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제목
[제848회] 기업시민과 ESG 경영
학습주제
경제이론·교양
대상
일반인
설명

ㅁ 제848회 한은금요강좌

   ㅇ 일시 : 2021. 5. 21(금)

   ㅇ 주제 : 기업시민과 ESG 경영

   ㅇ 강사 : 서울대학교 경영대학 이경묵 교수

교육자료
[제 848회] 기업시민과 ESG 경영
(2021.05.21, 서울대학교 경영대학 이경묵 교수)

(이경묵 교수)
안녕하세요. 오늘 기업시민과 ESG 경영에 대해서 말씀드릴 이경묵입니다. 제가 최근에 기업시민과 ESG 경영이라는 주제로 책을 쓰고 있습니다. 그 내용을 여러분들께 간단하게 말씀드리도록 하겠습니다.

[기업 시민](p.1)
기업 시민이라고 하면 기본적으로 정치학에서 나온 개념입니다. 그래서 정치학에서 자유시민의 권리라고 해서 크게 세 가지 권리를 제시를 하죠. 시민권, 사회권, 정치권이라는 세 가지 권리를 시민이 가진 권리다라고 이야기를 합니다.
그런데 기업 시민이 화두가 된 배경은 2002년에 세계경제포럼에서 다국적 기업 대표들이 '글로벌 기업 시민 : CEO와 이사회의 리더십 도전과제'라는 성명서를 발표하면서 많은 사람들이 기업 시민에 대해서 관심을 갖게 되었습니다.
저는 기업시민을 밑에 있는 내용과 같이 정의를 합니다. 기업이 장기적인 생존과 성장을 위해서 기업의 직접적인 이해관계자, 그리고 간접적인 이해관계자들의 요구에 부응하고 그들의 자유시민으로서의 권리를 존중해 주고 보호해 주는 것. 그것이 기업이 해야 될 역할이라고 정의하고 있습니다.

[이해관계자들간의 이해는 상충되는가?](p.2)
기업이 기업 시민의 역할을 잘 하려면 그 기업을 둘러싼 이해관계자들의 이해를 충족시켜줘야 되는데 기업의 이해관계자들은 다양하죠. 주주도 있고, 소비자도 있고, 정부도 있고, 공급업체도 있고, 채권자도 있고 등등 많이 있습니다.
그런데 사람들이 그런 이해관계자들의 이해가 상충되는 것처럼 많이들 생각을 합니다. 예를 들어서 주주한테 배당을 많이 주면 종업원에게 나눠줄 것이 없고, 종업원한테 많은 것을 주면 주주에게 나눠줄 것이 없고. 또 소비자에게 너무 잘 해주면 주주가 손해를 보는 상충된 개념으로 이해를 하죠. 그래서 고정된 파이가 있고 그 파이 중에서 특정 이해관계자 집단이 많은 것을 가져 가면 다른 이해관계자 집단이 손해를 본다는 방식으로 사고를 합니다.
그런데 실증 분석한 내용을 보면 이 장표에 나와있듯이 이해관계자들의 만족도에 상관관계가 플러스인 것들이 많다는 거예요. 그래서 제일 처음에 보면 .23이라고 나와있죠. 지역사회 만족도하고 주주 만족도 간의 관계가 플러스 0.23이라는 거예요. 그러니까 주주들의 만족도가 높아지면 지역사회 만족도가 높아진다는 것이죠.
또 저 장표에 보면 주주의 만족도가 높아지면 고객 만족도도 높아진다. 이렇게 나옵니다. 빨간색으로 되어있는 것은 통계적으로 유의한 상관관계라고 보시면 돼요. 그런데 통계적으로 유의한 상관관계가 마이너스가 아니라 플러스라는 겁니다. 그래서 어떤 기업의 주주들이 그 기업에 대해서 만족을 하면 고객들도 만족을 한다라는 거예요.
왜 저런 결과가 나올까요? 결국은 그 기업이 얼마나 경쟁력이 있느냐에 따라서 달라진다는 겁니다. 경쟁력이 있는 기업, 돈을 많이 버는 기업은 주주들도 만족하고 또 돈을 많이 벌게 된 이유는 기본적으로 종업원들도 일을 잘 하고 만족하고, 더 중요하게는 고객들이 만족하기 때문에 그래서 많이 사주니까 돈을 버는 거죠. 그래서 기업을 둘러싼 이해관계자들의 이해관계가 상충된 것이 아니라 플러스인 경우가 훨씬 많다는 겁니다.
주주를 한 번 예로 들어 볼까요? '삼성전자의 주주다'라고 한다면, 삼성전자의 종업원들이 얼마나 많이 받아 가는지 그것에 의해서 만족도가 좌우되기보다는, 삼성전자에 투자했을 때가 다른 대안에 투자했을 때보다 투자수익률이 높은지. 다른 기업의 주주 대비 내가 삼성전자의 주주로서 얼마나 좋은 성과를 냈는지를 바탕으로 내가 삼성전자와의 관계에서 얼마나 만족할지에 대해서 생각을 한다는 거죠.

[경영자의 역할 : 가치 창출자] (p.3)
그래서 경영자의 역할을 저는 두 가지로 나눕니다.
첫 번째는 가치 창출자로서의 역할, 두 번째는 가치 배분자로서의 역할입니다.
첫 번째는 기업 경영을 잘해서 그 기업의 가치를 키우는 겁니다. 파이를 키우는 거죠. 파이를 키우면 주주들한테 나눠줄 것도 많아지고, 종업원한테 나눠줄 것도 많아지고, 또 소비자들에게도 좋은 품질의 제품을 낮은 가격에 제공할 수도 있겠죠. 우리 부잣집 곳간에서 인심 난다고 이야기를 하죠. 기업도 마찬가지입니다. 망해가는 회사, 엄청난 손실이 나는 회사의 이해관계자치고 만족해하는 이해관계자 없어요. 그 기업과의 교환 관계에서 만족해하는 이해관계자 없습니다. 그리고 경쟁력 있고, 큰돈을 버는 기업의 이해관계자들은 거의 대부분 만족합니다. 그래서 경영자는 파이를 키워서 많은 이해관계자들에게 나눠줄 수 있는 것을 더 크게 해야 한다는 거죠. 그걸 하기 위해서는 성장, 경쟁력 강화를 위해 혁신을 지속할 필요가 있는 거죠.
혁신에는 다양한 차원의 혁신이 있습니다. 사업 포트폴리오를 바꿔서 성장하지 못하는 사업은 버리고 성장하는 사업 분야로 진출한다든지, 또는 사업 모델을 혁신해서 새로운 사업 모델을 바탕으로 해서 더 많은 소비자에게 더 큰 혜택을 준다든지, 제품을 혁신한다든지, 공정을 혁신한다든지, 기술 혁신한다든지 등등 여러 종류의 혁신이 있습니다. 저런 혁신을 통해서 파이를 키우는 게 경영자의 가장 기본적인 역할이라는 거예요.

[경영자의 역할 : 가치 배분자] (p.4)
두 번째는 가치 배분자로서의 역할입니다. 창출한 가치를 누구한테 더 많이 나눠줄 것인가에 대한 결정을 하는 게 경영자의 또 다른 역할이라는 거죠. 이해관계자들이 조직하고 교환하는 것을 유지할 정도의 최소한의 유인을 주고도 남은 것이 있다면 그 남은 것을 누구한테 얼마만큼 줄 것인가에 대한 결정을 해야 된다라는 거예요. 기업과 교환 관계가 있는 주체들이 최소한 받을 수 있는 것보다 더 많이 받는 것이 보통이죠. 예를 들면 여러분이 회사에 다닌다고 했을 때, '우리 회사는 나한테 연봉을 4천만 원만 줘도 나는 다니겠다'지만 그것보다 더 많이 받는 게 일반적이겠죠. 소비자들도 마찬가지입니다.
그래서 기업이 가치를 창출하면 그 창출한 가치를 누구에게 더 많이 줄 거냐. 종업원에게는 최소한을 주고 대부분을 주주한테 줄 수도 있고, 주주에게는 최소한을 주고 대부분을 종업원들한테 나눠줄 수 있는 거죠. 또는 장기적인 관점에서 종업원이나 주주에게는 시장에서 받을 수 있을 정도까지만 주고 대부분을 고객, 소비자에게 돌려줄 수도 있는 거죠.
그래서 그것과 관련해서 다양한 이론이 나와 있습니다. 경영자가 다양한 이해관계자 중에서 누구의 이해관계를 우선시해야 하는가에 대해서 다양한 주장들이 있어 왔습니다. 대표적인 주장이 주주 중심주의, 남는 게 있으면 다 주주한테 줘야 한다는 게 하나의 관점이었죠.
두 번째는 최근에 강조되고 있는 주주뿐만이 아니라 기업을 둘러싼 다양한 이해관계자들의 니즈를 충족시키기 위해 노력을 해야 되고, 그들의 이해를 균형시켜야 된다는 주장이 있습니다. 그런데 두 번째인 이해관계자 중심주의를 바탕으로 해서 경영자가 의사 결정을 하려고 하면 그 의사결정이 그렇게 쉽지 않아요. 다수의 목표를 추구할 때 최선의 대안을 선택하는 게 그렇게 쉽지 않습니다. 어떻게 하는 게 균형을 취하는 것인지 알기가 쉽지 않다라는 거예요. 예를 들어 이해관계자들에게 시장에서 이해관계자들이 다른 대안을 통해서 받을 수 있는 최소한을 다 주고 나서도 남는 게 천억이 있다고 했을 때, 그 천억을 주주와 종업원에게 얼마큼씩 나눠주는 게 균형인지 알기가 쉽지 않다라는 거예요.
그래서 그거보다 더 좋은 개념은 개명된 주주 중심주의 또는 개명된 이해관계자 중심주의이고 내용은 동일합니다. 개명된 주주 중심주의하고 개명된 이해관계자 중심주의는 동일해요. Enlightend(개명된) 주주 중심주의라는 거예요. 그래서 장기적인 관점에서 주주의 이해를 극대화하는 것, 그것은 곧 장기적인 관점에서 이해관계자들의 이익을 극대화하는 것과 동일하다는 거예요. 주주들에게 장기적인 이익이 되려면 더 많은 소비자들에게 더 큰 가치를 제공해 줘야 되죠. 또 주주들에게 많은 이익을 주려면 종업원들을 잘 대우해서 노동 시장에서 유능한 종업원들 유치하고 그들이 열심히 일하도록 보상해 줘야 하는 거죠. 그래서 장기적인 관점에서는 동일하다는 거예요. 그래서 저런 관점에서 기업의 시가 총액을 최대화하는 방향으로 의사 결정을 할 필요가 있다는 겁니다.
예를 들어서 지역 사회를 위해서 기부한다는 것이 좋은 거냐 나쁜 거냐 판단할 때, 지역 사회를 위해서 1억 원을 기부했는데 그로 인해서 미래에 창출된 순현금흐름의 현재 가치가 1억 원 이상이 된다고 하면 이건 할 필요가 있는 거예요. 그런데 자기가 졸업한 학교라고 엄청난 기부금을 준다? 뭐 백 억원을 기부 했는데 나중에 그 기업의 가치는 그 기업이 향유할 수 있는 현금흐름의 현재 가치는 50억 밖에 안된다라고 한다면 그건 잘못된 판단이라는 거죠.
그래서 개명된 주주 중심주의를 바탕으로 해서 의사 결정을 한다고 한다면 그런 선택이 그 기업의 가치를 높여주느냐 아니냐를 바탕으로 쉽게 판단할 수 있다는 거예요. 앞의 이해관계자 중심주의 보다는 그래도 명확한 의사 결정 기준을 제시하는 거죠.
그런데 현실에서 기업은 누구의 이해관계를 우선시하는가 하는 것은 기업을 둘러 싼 이해관계자들의 협상 결과에 따라서 달라지는 것이 일반적입니다. 일반 상장기업, 다수의 주주가 있는 상장기업 같은 경우는 개명된 주주 중심주의처럼 그 기업의 시가총액을 극대화하는 방향으로, 주가를 높이는 방향으로 의사 결정하는 것이 일반적이죠.
그렇지만 파타고니아 같은 경우에는 '우리는 돈 버는 건 그렇게 중요하지 않아. 우린 지구 환경을 지키는 것을 목적으로 삼겠어'라고 하죠. 그래서 파타고니아 같은 경우는 그런 목적을 추구하기 위해서 상장을 추진하지 않아요. 많은 사람들한테 주식을 팔면 "야, 왜 지구 환경을 보존하기 위해서 우리 돈을 그렇기 많이 써? 돈 많이 벌어"라고 요구할 가능성이 높다고 보기 때문에 상장을 하지 않는 거죠.
또 협동조합 형태로 운영되는 스페인 바스크 지역에 있는 몬드라곤의 경우는 임직원이 조합원이에요. 그러니까 소비자나 주주같은 사람들 보다는 임직원의 복리를 최고의 가치로 삼는 거죠.
또 어떤 기업은 소비자를 중시하는 기업들이 있기도 하고, 또 어떤 기업은 가장 중요한 목표를 종업원의 행복으로 두는 그런 기업들도 있습니다. 종업원의 행복을 궁극적인 목표로 두는 기업들도 장기적인 관점에서 종업원의 행복을 정의하면 개명된 주주 중심주의하고 그렇게 별반 다르지가 않아요. 예를 들어서 우리 회사에 현재 일하고 있는 종업원들의 행복만 극대화하겠다는 것이 아니라 앞으로 우리 회사가 살아남아서 계속 장기간에 걸쳐서 생존하는 기간 동안 우리 회사에서 일할 사람들의 행복을 극대화하겠다는 것을 목표로 한다면 결국은 혁신을 통해서 기업을 성장시키고 그렇게 할 수밖에 없다는 거죠. 그럼 당연히 주가가 올라갈 수밖에 없는 거죠. 현실에서는 결국은 그 기업을 둘러싼 이해관계자들의 협상의 결과로 기업의 목적, 누구의 가치를 우선할 것이냐가 결정된다는 겁니다.

[기업의 세상에 대한 기여 측정](p.5)
기업이 세상에 기여한 정도는 이런 식으로 측정할 수가 있습니다. 그 기업하고 교환 관계가 있는 이해관계자들이 일 년 동안 경험한 가치, 그 기업과 교환함으로써 경험한 가치를 다 더하는 거죠.
예를 들면 올해 삼성전자랑 교환 관계에 있는 사람들이 백만 명이 있다면 각각이 삼성전자랑 교환 관계를 통해서 얼마큼의 가치를 경험했느냐를 일단 다 더하고 그거를 삼성전자의 생존 기간 동안에 다 누적을 하면 삼성전자가 생존 기간 동안 이해관계자들에게 얼마나 큰 가치를 창출해 주었는지를 계산할 수가 있는 거죠. 그때 특정 이해관계자가 삼성전자랑 교환을 통해서 경험한 가치는 두 가지 방식으로 생각해 볼 수가 있습니다.
첫 번째는 그 교환을 통해서 얻는 총 가치, 두 번째는 그 총 가치에서 두 번째로 좋은 대안에서 얻을 수 있는 총 가치를 뺀 것. 예를 들면 제가 삼성전자 휴대폰을 쓰고 있어요. 그래서 삼성전자 휴대폰을 씀으로써 일 년 동안 얻는 총 가치는 100인데, 두 번째 가장 좋은 대안인 애플 아이폰이 나한테 줄 수 있는 가치는 90이라면 10이 삼성전자 휴대폰이 올 해 일 년 동안 나에게 준 가치라는 거죠.
그러면 기업이 세상에 더 크게 기여하려면 뭐를 해야 할까요? 첫 번째는 두 번째로 좋은 대안 대비 훨씬 더 많은 가치를 줘야 되겠죠. 그리고 두 번째는, 더 많은 이해관계자들에게 혜택을 줘야 되겠죠. 세 번째는 더 오랜 기간 동안 혜택을 줘야 되겠죠. 그래서 더 많은 사람들에게 더 오랜 기간 동안 더 큰 혜택을 주는 기업, 그런 기업이 세상에 큰 기여를 하는 기업이라는 거예요.
그럼 그것을 위해 무엇을 해야 하는 것이냐라고 한다면, 아까 말씀드렸다시피 많은 사람들에게 혜택을 줄 수 있는 혁신을 하는 것이 기업이 해야 될 가장 기본적인 업무라는 거예요.

[기업의 세상에 대한 기여](p.6)
여러분 한 번 이런 거 생각해 보시면 어떠실까요? 작년에 일 년 동안 본인에게 가장 큰 가치를 제공한 기업은 어딜까? 그 기업이 제공하는 제품이나 서비스가 없었다면 여러분의 삶이 힘들어졌거나 재미없었을 것 같다, 일하기 힘들었을 것 같다, 고통스러웠을 것 같다, 그 기업이 있음으로 인해서 내가 정말 잘 살고, 재밌게 살게 됐다 또는 효율적으로 일하게 됐다 등을 한 번 생각해 보시죠.
또 '1년이 아니라 5년 동안 본인에게 가장 큰 가치를 제공한 회사를 한 번 5위까지 매겨보자.' 전 세계 사람들을 대상으로 해서 이런 조사를 해서 집계를 한다면 어떤 기업이 1등을 하고, 어떤 기업이 2등을 할까요? 아마 저것을 해보면 시가총액과 비슷한 수준이 나올 겁니다. 애플이 1등이 나올 가능성이 높고 구글, 마이크로소프트 같은 데가 높은 등수가 나오겠죠.
혁신을 통해서 저의 삶에 큰 혜택을 준 회사들, 1990년대 이후에 저의 삶을 크게 변화시키고 저에게 큰 혜택을 준 기업들을 제가 생각해 보니까 첫 번째는 애플이 굉장히 큰 혜택을 줬어요. 애플이 사람들이 쉽게 쓸 수 있는 스마트폰을 개발을 해서, 제가 애플 제품을 쓰지는 않지만 삼성의 스마트폰도 애플이 한 큰 기여라고 볼 수 있죠.
또 마이크로소프트. 저 학교에서 일할 때 거의 대부분 매일 마이크로소프트의 소프트웨어를 사용하고 있습니다. 구글, 여러분 유튜브 보시죠? 또 구글에서 검색 많이 합니다. 또 어떤 기업이 있을까요? 넷플릭스도 많이 혜택을 주고, 또 상장 기업은 아니지만 위키피디아도 저희에게 굉장히 많은 혜택을 줍니다. 제가 뭐 모르는 거 있으면 위키피디아에 가서 뭘 치면 많은 것을 알 수가 있습니다.
그런 방식으로 전 세계 사람들을 대상으로 조사를 해보면 결국은 혁신을 통해서 사람들의 삶을 근본적으로 바꾼 회사들, 더 많은 사람에게 더 오랫동안 더 큰 혜택을 주는 회사들, 그런 회사들이라는 거예요. 그런 회사들이 대체로 시가 총액이 높은 그런 회사로 나오는 거죠.

[기업시민 실천 방법](p.7)
기업 시민을 실천할 수 있는 방법을 제가 크게 두 가지로 구분했습니다.
첫 번째는 혁신을 통해서 인류가 당면한 중요한 문제 해결에 기여하는 게 첫 번째 방법이고, 두 번째는 최근에 강조되고 있는 ESG 경영을 통해서 세상에 기여하는 거죠. 그래서 제가 이것을 연구하기 위해서 사례들을 분석했습니다. 그래서 혁신을 통해서 인류가 당면한 문제 해결에 기여한 기업들은 포춘지에서 2015년부터 매년 '세상을 바꾼 기업'들을 발표를 해요. 그런 기업들이 무얼 했길래 세상을 바꾼 기업으로 선정이 됐는지에 대해서 분석을 했고, 또 두 번째로는 ESG 경영을 잘 한 기업들. 전 세계 지속가능경영 전문가들을 대상으로 해서 서베이를 합니다. GlobeScan 하고 Sustainability라는 곳에서 서베이를 하는데 그 서베이에서 잘 하는 기업으로 선정된 기업들, 사례를 분석함으로써 ESG 경영을 함으로써 세상에 기여를 하기 위해서 기업들이 무엇을 해야 되는지에 대한 시사점을 찾아봤습니다.

[세상을 바꾼 기업 선정](p.8)
세상을 바꿀만한 혁신을 해야 된다입니다. 포춘지에서 2015년부터 매년 50여 개의 기업을 선정하고 등수까지 발표를 합니다. 선정 기준은 FSG 하고 Shared Value Initiative의 지원을 받아서 선정을 했어요. 그런데 FSG는 공유 가치 창출의 전도사인 마크 크레이머와 하버드 대학교 경영 대학원 교수인 마이클 포터가 설립한 컨설팅 회사에요. 그래서 저 내용을 보면 아마도 공유 가치 창출을 잘 한 기업들이 세상을 바꾼 기업으로 선정이 됐을 거라고 쉽게 추측을 할 수 있습니다.
구체적인 선정 기준은 다섯 개를 두고 있는데 연간 매출 10억 달러 이상, 또 특정 사회 문제 해결에 기여를 했는지. 그런 것을 통해서 회사의 수익성, 주주 가치를 강화했는지. 또 동종 산업에서 그런 혁신을 통해서 다른 기업들까지 혁신에 동참하게 함으로써 산업 전체의 변화를 유도했는지. 또 그런 회사의 CSV와 관련된 비전, 전략, 변화, 내외부 소통이 일관돼 있는지. 이런 다섯 가지의 기준으로 선정을 했습니다.
2015년부터 작년까지 선정한 곳을 보면 안타깝게도 우리나라 회사는 아직 하나도 없습니다. 일본 회사도 있고 아프리카에 본사를 두고 있는 기업도 있고, 남미에 본사를 둔 기업도 있는데 우리나라는 아직까지는 없어요. 앞으로 우리나라 기업들 중에서도 세상을 바꾸는 기업으로 성장되는 그런 기업이 많이 나왔으면 좋겠습니다.

[기업들이 공헌할 수 있는 영역](p.9)
여기서는 기업들이 공헌할 수 있는 영역들을 크게 다섯 가지로 나누고 있어요. 첫 번째는 환경 문제의 해결입니다. 지금 지구 온난화, 환경 오염이 굉장히 중요한 화두가 되고 있죠. 두 번째는 취약 계층에 있는 많은 사람들에게 경제적 기회를 열어주고 금융 서비스에 대한 접근성을 높여주는 기업. 세 번째는 대중들의 건강과 영양 증진에 기여하는 기업. 네 번째는 인권과 정의 구현, 마지막으로 교육과 발명입니다. 이런 식으로 다섯 가지 영역으로 구분했습니다.

[세상을 바꾼 기업 : 공헌 영역별 분포](p.10)
제가 2019년하고 2020년에 선정된 기업들이 어느 영역에 속해 있는지 통계표를 만들어봤습니다. 밑에 합계를 보면 50개가 넘죠? 이유는 한 기업이 두 개 이상의 영역에 공헌할 수도 있기 때문에 50개가 넘습니다. 2019년이 평균적인 해라 볼 수 있어요. 2020년은 코로나 바이러스 때문에 이상한 해였죠. 예외적인 해였죠. 2019년이 평균적인 해라고 볼 수 있는데 2019년에 보면 34%에 해당하는 18개 기업이 환경 문제 해결에 기여를 해서 선정이 됐습니다. 그리고 두 번째는 14개 기업이 대중의 건강과 영양 문제 해결에 기여해서 선정이 된 거죠. 그리고 인권과 사회적 정의, 교육과 발명 때문에 선정된 기업은 그렇게 많지 않습니다.
2020년에는 코로나 바이러스 때문에 많은 사람들이 바이러스에 감염되고, 죽고 그러면서 세 번째 영역인 대중의 건강과 영양과 관련된 기업들이 23개로 가장 많이 선정이 됐고.
두 번째는 코로나 바이러스로 인해서 많은 사람들이 실직을 했죠? 이제 그러다 보니까 경제적 기회와 금융 서비스에 대한 접근성 강화에 기여한 기업들이 두 번째로 많이 선정이 됐습니다.
그동안 계속 많이 강조되어 왔던 환경 문제 해결에 기여한 기업들의 비중은 작년에 많이 줄어들었어요.

[세상을 바꾼 기업 : 연도별 10위 이내 선정 기업](p.11)
제가 2015년부터 10위 내에 선정된 기업들을 표로 만들어 봤습니다. 작년을 보면 1등이 백신을 만든 업체들이었어요. 코로나 바이러스로 인해서 많은 사람들이 죽으니까 당연히 모더나나 화이자 같은 회사가 세상에 가장 큰 기여를 한 기업이라고 볼 수 있겠죠. 또 밑에 보면 8등에 리제너론이라는 회사가 있습니다. 여기는 코로나 백신과 관련해서 항체 신약을 만드는 회사에요. 또 인도의 혈청연구소가 10등에 선정됐어요. 저기는 백신을 엄청나게 많이 만드는 회사입니다.
그래서 작년에 10등 안에 들어가 있는 곳을 보면 3개가, 백신 만드는 회사는 워낙 많으니까 사실은 3개 이상이죠, 그런 기업들이 세상을 바꾼 기업 10등 안에 선정이 됐다는 것을 확인해볼 수가 있습니다.

[세상을 바꾼 기업의 유형](p.12)
2015년부터 세상을 바꾼 기업으로 선정된 기업들을 제가 유형화를 해봤습니다. 도대체 뭘 잘 했길래 세상을 바꾼 기업에 선정됐을까요?
첫 번째로 가장 많이 선정된 것은 세상을 바꾸려고 의도적으로 하지는 않았지만 본업에서의 경쟁력을 강화하기 위해서 혁신하는 과정에서 인류가 당면한 중요한 문제를 해결한 기업들, 대표적인 기업들이 모더나나 화이자 같은 기업들이죠. 우연히 자기들이 강점을 가지고 있는 영역에서 코로나 바이러스가 발생해서 그와 관련된 백신을 만들어서 1등으로 선정된 거죠.
또 획기적으로 연비를 높인 항공기 엔진을 개발한 회사. 원래 항공기 엔진을 만들어서 파는 회사는 연비를 높이는 게 굉장히 중요한 이슈죠. 그래서 열심히 하다 보니까 아주 획기적인 것을 개발해서 또 선정이 되죠.
또 담수화 기술을 개발하는 회사, 퀄컴처럼 5G 통신 칩을 개발한 회사 같은 것들이 선정이 됐습니다.
첫 번째가 가장 많습니다.
두 번째는 혁신적인 제품이나 사업 모델을 통해서 글로벌 문제 해결에 기여하는 회사들입니다.
도요타가 두 번이나 선정이 됐어요. 첫 번째로 선정된 이유는 하이브리드 자동차를 개발하고 확산시켜서, 두 번째는 연료 전지 자동차를 개발하고 확산해서입니다. 현대자동차가 더 많이 했다고는 하는데 이상하게 현대 자동차는 선정되지 않고 도요타가 선정이 됐습니다. 또 테슬라도 선정이 됐습니다. 전기 자동차를 개발을 해서입니다. 인류의 큰 문제가 화석 연료를 많이 쓰고 그로 인해서 지구가 온난화되는 거죠. 그런 문제를 해결하기 위해서 하이브리드 자동차를 만든다든지, 전기 자동차를 만든다든지, 또는 재생 가능 에너지를 바탕으로 해서 전기를 생산하는 데에 대규모 투자를 한다든지 하는 기업들이 선정이 됐습니다.
세 번째는 취약 계층을 대상으로 하는 사업 모델을 개발하고 그들의 삶을 개선하는 기업들이 선정이 됐어요. 여기 보시면 보다폰하고 사파리컴이라는 곳이 있죠? 2015년에 1등으로 선정이 됐습니다. 그리고 2020년에 사파리컴이 7등으로 또 선정이 됐어요. 케냐의 통신 회사입니다. 이 회사는 무엇을 하는 회사냐면, 2015년에 선정된 이유는 케냐는 금융 시스템이 잘 발달되어 있지 않았어요. 그러니까 사람들이 돈을 보내고 돈을 받으려고 해도 굉장히 어려웠다는 거예요. 그것을 휴대폰 문자 서비스를 통해서 돈을 주고받을 수 있도록 하는 'M페사' 서비스라는 것을 출시해서 그 나라 많은 사람들이 돈을 쉽게 주고받을 수 있도록 하면서 선정이 됐죠. 나중에는 그 서비스가 금융 시스템이 발달하지 않은 다른 아프리카 국가, 서남아시아 국가에까지 쓰이게 되면서 취약 계층의 사람들이 좋은 금융 서비스에 접근할 수 있도록 도와줬다는 거예요.
또 적정 기술을 활용해서 저소득 국가 국민들의 삶의 질 개선에 기여한 회사들, 예를 들면 세계적인 기업들이 저소득 국가에서 적정 기술을 활용해서 저소득 국가의 취약 계층들도 선진국의 부자만 한 소비를 누릴 수 있도록 해주겠다는 겁니다.
의료기기를 만드는 회사라면 선진국에서는 굉장히 값비싼 의료 기기지만 그것을 혁신을 통해서 저가에 생산해서 저소득 국가의 소득이 낮은 사람들도 받을 수 있도록 하는 겁니다.
또는 제약 회사들 같은 경우, 저소득 국가에서는 자기들의 특허를 주장하지 않겠다라고 하거나 또는 자기들의 기술을 아주 싼 가격에 라이센스를 주겠다라고 하면서 선정이 됐습니다.
네 번째는 지속가능경영을 추구하면서 사업하는 방식을 대폭 수정하고 그것을 통해서 세상에 기여한 기업들이 일부 선정이 됐습니다. 대표적인 회사가 월마트에요. 월마트가 지속가능경영을 추구하면서 쓰레기 채소와 유통 기한이 끝나서 버리는 식료품 채소. 또 과대 포장을 줄이고, 포장 재료를 줄이고 그걸 통해서 차량 한 대에 더 많은 물건을 실을 수 있도록 함으로써 포장비도 줄이고 연료비도 줄이는 방식으로 세상에 엄청난 기여를 하는 겁니다. 그러면서 그 회사는 비용도 줄이고 세상에 기여를 해서 선정된 거죠.
또 일부 기업들은 수익 창출보다는 세상이 당면한 문제 해결을 최우선 과제로 삼으면서 선정된 기업들도 있습니다. 대표적인 기업이 파타고니아죠. "우리는 돈 버는 것이 중요한 문제는 아니야. 우리는 환경, 지구를 보존하는 것이 제1의 목표야."라고 선언하고 그것을 진정성 있게 실천하면서 세상을 바꾼 기업에 선정됐습니다.
또 어떤 투자 회사는 "우리는 돈을 벌려고 하는 회사에는 투자하지 않겠어. 인류가 당면한 큰 문제를 해결하러는 것을 사명으로 둔, 사회적 목적을 가진 기업에만 투자를 할 거야."라고 하고 많은 관련 기업들에 투자를 해서 선정된 기업도 있습니다.
다섯 번째 기업으로 선정된 곳은 상대적으로 그렇게 많지 않아요. 거의 대부분의 기업은 돈을 벌기 위해서 혁신을 하고 그 혁신을 통해서 인류가 당면한 큰 문제를 해결했기 때문에 선정된 기업들이라는 거예요.

[세상을 바꾼 기업 사례가 주는 시사점 : 본업에서의 혁신](p.13)
시사점은 세상을 바꾼 기업이 되려면, 더 많은 사람들에게 더 큰 혜택을 주려면 본업에서 혁신을 해야 된다는 겁니다.
본업에서의 혁신으로 첫 번째는 새로운 사업에서 기업 시민을 실천하는 거죠. 사업 포트폴리오 조정을 통해서 인류에게 피해를 주는 그런 사업은 버리고 더 많은 사람에게 혜택을 주는 그런 사업을 하는 거죠.
두 번째는 사업 모델 혁신을 통해서 기업 시민을 실천하는 겁니다. 예를 들면 다수의 취약 계층에게 큰 혜택을 줄 수 있는 그런 사업 모델을 통해서 더 많은 사람들에게 혜택을 주는 것입니다.
세 번째는 ESG 경영을 잘 하면 유능한 인재를 유치하고 그들이 더 열심히 일하게 할 수 있다는 겁니다. 요즘 젊은 세대는 돈 버는 것이 전부가 아닌 세대라고 얘기를 하죠. 돈 버는 것도 중요하지만 대의에 공헌하는 것, 인류가 당면한 큰 문제 해결, 지구 온난화 문제 해결에 기여하는 것에 높은 가치를 둔 젊은 사람들이 많다고 합니다. ESG 경영을 잘 하면 거기에 높은 가치를 두는 유능한 인재들을 끌어들일 수 있다는 겁니다. 또 그것을 사명으로 삼으면 거기에 동의하는 임직원들이 그 회사에서 일하는 것 그 자체에서 즐거움을 경험하고 그로 인해서 더 열심히 일하면서 회사 경쟁력이 더 높아질 거라는 겁니다.

[사례 분석](p.14)
그래서 제가 ESG 경영을 잘 하는 기업들의 사례를 분석했습니다. 도대체 ESG 경영을 잘 한다고 하는 기업들은 뭐를 잘 할까요? 과거에는 ESG 경영을 잘 한다는 기업 사례로 선정된 기업들이 없었어요. 대신에 지속가능경영을 잘 하는 그런 기업으로 선정된 기업들이 있었죠. 실질적으로 내용은 동일하니까요. 지속가능경영을 잘 하는 기업으로 선정된 기업을 한 번 분석해보자는 겁니다.
전 세계 지속가능경영 전문가들을 대상으로 해서 서베이를 하는데 그중에서 제가 여섯 개 기업을 선정하고, 그것 이외에 사업 포트폴리오 수정을 통해서 지속가능경영을 잘 실천하는 기업을 선정해서 9개의 사례를 분석했습니다.

[GlobeScan/Sustainability 선정기업](p.15)
2015년부터 제가 집계를 했어요. 1등부터 점수를 매겨 봤는데 유니레버라는 곳이 계속 1등을 했죠. 두 번째는 파타고니아가 계속 2등을 했고, 인터페이스라는 회사가 3등, 최근에 이케아가 3등을 했습니다.
인터페이스는 여러분들 회사에 보면 바닥에 카펫 타일이 깔려 있죠? 그 카펫 타일을 만들어서 파는 회사입니다. 카펫 타일을 만들고 깔고 폐기하는 과정에서 지구에게 엄청난 피해를 줍니다. 그런데 인터페이스의 창업자가 지속가능경영을 강조하면서 그 산업 자체를 바꾸는 데에 큰 기여를 했고 지속가능경영의 전도사 역할을 하면서 인터페이스가 3등에 선정이 됐었습니다.
이러한 회사들에 대해 여기 보이시는 빨간색으로 표시한 회사들의 사례를 제가 분석을 했습니다. 전체 사례를 제가 다 말씀드릴 수는 없고 오늘은 2개의 사례만 말씀드리도록 하겠습니다.

[사례 분석 결과가 주는 시사점](p.16)
사례 분석 결과로부터 이런 시사점을 얻을 수 있습니다. ESG 경영을 잘 하려면 이런 것을 해보라는 시사점을 얻을 수 있는 것이죠.

[사명, 비전, 전략에 ESG 경영 반영](p.17)
첫 번째는 회사의 미션, 비전, 전략에 ESG 경영을 반영해 보라는 겁니다. 701명의 지속가능경영 전문가들을 대상으로 해서 서베이를 했습니다. 지속가능경영을 잘 하려면 회사가 어디에 우선순위를 줘야 되냐고 물어봤습니다. 그랬더니 여기에 나온 대로 답들을 했습니다.
첫 번째는 핵심 사업 모델 전략에 ESG 경영을 반영해라, 두 번째는 아주 도전적인 목표를 세우고 UN의 지속가능개발목표에 대해서 실천하기 위해서 노력해봐라, 세 번째는 지속가능경영을 회사의 목적, 가치로 삼아봐라 등등 이런 식으로 등수가 나와 있습니다. 그래서 여기서 위에 나와 있는 것들을 보면 회사의 비전, 경영 전략에 ESG 경영을 반영해야지 ESG 경영을 가장 잘 할 수 있는 기업으로 선정될 수 있다는 거예요.
"우리는 ESG 경영하기 싫은데, 최소한 하는 흉내만 내볼까?"라고 한다면 ESG 경영을 잘 하는 기업이 될 수 없겠죠. 또는 "우리 생산 공정만 조금 바꿔볼까?"라고 하는 것도 안 된다는 거예요. 그 회사의 미션, 비전, 전략에 반영을 해야지 ESG 경영을 잘 할 수 있다는 겁니다.
그것을 하기 위해서 ESG 경영의 실천을 회사 전체의 사명으로 하는 기업들이 있어요. 예를 들면 파타고니아의 경우에는 우리의 터전, 이 지구를 되살리기 위해 사업을 한다는 것, 돈 벌기 위해 사업을 하는 게 아니라는 거예요. 지구를 되살리는 게 우리 회사의 미션이라는 거죠.
다농이라는 회사는 요구르트로 유명하죠. 에비앙 물도 저 회사에서 팔고 있죠. '식품을 통해서 최대한 많은 사람들에게 건강을 전달한다', '우리는 하나의 지구, 하나의 건강'이라고 해서 지구도 지키고 인류의 건강도 지키겠다는 것을 하나의 사명으로 삼아요. 돈 버는 것을 목적으로 하는 것이 아닙니다.
또 듀퐁 같은 경우에는 인류의 번영에 필요한 필수적인 혁신을 통해서 세상을 바꾼다는 것을 사명으로 삼고 있어요.
회사 전체의 사명을 ESG 경영과 연결 지을 수도 있고, 또 한 가지 방법은 회사 전체 사명은 이전에 가지고 있던 것을 그대로 두되, ESG 경영과 관련된 비전을 제시하는 것도 한 가지 방법이라는 거죠.
이케아 같은 경우는 전방 산업과 후방 산업이 있다고 했을 때, 전방 산업은 저 나무를 키우고 제조하는 것이 전방 산업이죠. 후방은 판매하는 쪽을 후방 산업이라고 합니다. 그래서 자기들뿐만 아니라 자기의 가치 사슬에서 앞에 있는 기업하고 뒤에 있는 기업들을 모두 포함해서 인류와 지구에 긍정적인 영향을 주자라고 해서 ESG 경영을 비전으로 제시하고 있습니다.
인터페이스라는 회사는 사업을 하는 과정에서 지구에 미치는 부정적인 영향을 모두 없애자, 지구 온난화를 반전시키자라고 합니다. '반전시키자'라고 하는 것은 요즘 많은 기업들이 '넷 제로'를 추구합니다. 우리 회사가 사업하는 과정에서 지구에 배출하는 이산화탄소를 0으로 만들겠다고 하는 것을 추구하고 있어요. 그런데 인터페이스는 그게 아니라 우리가 배출하는 것보다 더 많은 이산화탄소를 없애 버리자, 식물이나 이런 것들을 통해 땅에 묻어 버리자와 같이 지구 온난화를 반전시킨다는 것을 비전으로 삼고 있습니다.
그래서 저것을 하려면 그 회사가 다루어야 될 핵심 이슈가 가져다줄 수 있는 수익 확대의 기회를 탐색해보자는 겁니다. 예를 들면 우리 회사가 온실가스 배출을 중요한 이슈로 다루어야 된다고 한다면, 예를 들면 석유 화학 회사, 정유 회사 대부분이 대부분 그런 회사들이겠죠. 그러면 이산화탄소 배출, 지구 온난화와 관련해서 우리가 수익을 확대할 수 있는 기회를 한 번 찾아보자는 겁니다. 새로운 BM을 만든다면 그것을 통해서 뛰어난 인재도 유치할 수 있고, 투자 및 자산 최적화도 할 수 있겠죠. 예를 들면 SK이노베이션 같은 경우는 과거부터 정유, 석유 화학 사업을 하다 보니까 화석 연료를 원료로 해서 그 과정에서 많은 이산화탄소를 배출합니다. 그것은 장기적으로 시장에서 높은 가치를 받기가 어려운 사업이고 리스크가 큰 사업입니다. SK이노베이션은 아주 오랫동안 어떻게 하면 저 사업 영역을 줄이고 어떻게 하면 지구 온난화 해결에 기여할 수 있는 사업을 할까를 고민 해왔고 실천했어요. 그러면서 SK이노베이션에서 전기 자동차 배터리 사업을 하고, 최근에 상장한 SK아이이테크놀로지에서 이차전지 배터리에 들어 가는 분리막 사업을 대규모로 키워왔죠. 그러면서 석유 화학이나 루브리컨츠를 매각하거나 지분을 팔아 버리면 안 될까 하는 고민을 하고 있고, 일부는 지분을 매각했죠.
그래서 세상이 바뀌면 전략이라는 분야에서 지구 온난화, 이산화탄소 배출이 굉장히 중요한 이슈가 돼서 새로운 사업 기회가 나온다는 거예요.
또 기존에 있는 사업 중에서 경영이 떨어지고 앞으로 성장 가능성이 떨어지는 그런 사업이 나온다는 거예요. 그래서 사업 포트폴리오를 조정해보자는 겁니다.
또 ESG 경영을 하는 과정에서 자기 회사가 당면한 주요 이슈를 가져다줄 수 있는 비용 절감 기회를 탐색해보자는 겁니다. 예를 들어서 우리 회사가 환경에 큰 피해를 끼치고 있는데 가만히 있으면 정부가 규제를 해요. 그 규제를 따라가려면 엄청난 비용이 듭니다. 그런데 정부가 규제를 할 때까지 기다리지 말고 우리가 유관 업체들이나 우리와 비슷한 사업을 하는 기업들, NGO들과 협력해서 자율 규제를 하면 비용을 절감할 수 있고 경쟁력을 높일 수 있습니다.
또 운반 비용 축소라든지 ESG 경영을 잘 해서 자본 조달 비용을 축소해보자는 겁니다. 그래서 사명, 비전에 반영하고 그리고 전략에까지 반영을 하면 기존에 하던 사업을 그대로 하면서 공정 혁신이나 원재료 혁신 같은 것들을 통해서 ESG경영을 하는 것보다는 훨씬 더 좋은 성과를 낼 수 있다는 거예요.

[ESG 경영을 반영한 사업 포트폴리오 재구축](p.18)
ESG 경영을 반영한 사업 포트폴리오 재구축입니다. 아까 일부 말씀드렸지만 환경을 파괴하는 사업을 접고 환경을 보호하는 사업으로 전환해보자는 겁니다.
유미코아라는 회사는 벨기에의 광산 회사입니다. 콩고 민주공화국에서 구리 광산도 가지고 있고, 가공하는 회사도 가지고 있던 회사에요. 당연히 그러한 것은 지구 환경에 엄청난 부정적인 영향을 주죠. 그래서 '더 이상 했다가는 우리가 욕만 먹겠다. 그리고 기업 가치도 계속 하락하고 성장 가능성도 없겠다'라고 해서 그쪽 사업을 접고 그쪽 분야에서 쌓은 역량을 바탕으로 해서 전기차 배터리용 소재를 생산, 납품, 공급하고 또 거기에서 더 나아가서 전기차 배터리 리사이클링 사업을 하고 있어요. 우리나라에도 들어와 있습니다. 우리나라에서도 전기차 배터리를 많이 만들죠. 거기에 필요한 금속을 납품해 주고 있어요.
그런데 전기차 배터리 같은 경우 다른 나라는 전기차를 만들어서 파는 제조 회사에 나중에 그것을 회수해서 재활용하라는 책임을 부담시키고 있어요. 우리나라는 아직 거기까지는 가고 있지 않아요.
예를 들면 BMW가 자기들이 판매한 전기차를 나중에 폐기하면 그 전기차에서 나오는 배터리를 처리해야 될 책임을 가지고 있는 거예요. 그래서 BMW 같은 경우에는 스웨덴에 대규모 전기차 배터리를 세우는데 그 배터리 공장을 세운 업체랑, 유니코아랑 공장을 제일 처음에 지을 때부터 아예 협력을 해요. 그래서 나중에 BMW가 배터리를 회수하면 그 배터리를 이 기업들에게 '당신들의 기술로 알아서 처리해 달라'라고 하는 거죠.
유니코아에서는 그렇게 회수한 것의 수명이 아직 남아 있으면 회수한 것의 일부인 배터리 팩을 분리해서 ESS라는 것을 만들어서 계속 활용하고, 거기에서 나중에 수명이 다한 것은 회수해서 그 안에 있는 금속 같은 것을 분해해서 재가공해서 다시 판매하는 그런 사업까지 하고 있다는 거예요. 그러면서 ESG 경영을 잘 하는 기업이라는 평가를 받고 있는 거죠.
두산 그룹 같은 경우는 망한다는 얘기가 있었어요. 그렇죠? 원자력 발전소를 짓지 못하게 하고 또 두산중공업 같은 경우에 석탄 화력 발전소에 들어가는 장비들을 많이 판매하고 있었는데 이제 원자력 발전도 하기 어렵고, 석탄 발전소도 잘 짓지 않고 하니까 망한다고 하고 있었는데 요즘 그 역량을 바탕으로 신재생 에너지 사업 분야로 가고 있고, 과거부터 하고 있던 담수화 사업을 더 확대하면서 오히려 미래가 이제 미래가 밝은 산업군인 것처럼 평가를 받고 있습니다. 거기다 이제 그린 수소까지 하겠다, 소형 원자력 발전까지 하겠다고 하면서 앞으로 성장 가능성이 큰 기업이라는 평가까지 받고 있죠.
또 아까 말씀드린 SK이노베이션의 석유 화학 산업, 정제 사업의 비중을 줄이거나 지분의 일부를 매각하고 지구 환경을 보호하는 데에 도움을 줄 수 있는 그런 사업에 대규모 투자해보자는 노력을 하고 있는 것이죠.
또 이산화탄소를 많이 배출한 사업이나 환경에 피해를 주는 사업을 매각하고 환경에 긍정적인 영향을 주는 사업을 확대해보자고도 할 수 있습니다.
경쟁사와의 합병 후 분할을 하자는 사업도 있습니다. 대표적인 회사가 듀퐁이라는 회사인데 듀퐁은 유사한 사업을 하는 다우케미컬과 합병을 했어요. 듀퐁이 크게 세 개의 사업을 하고 있었는데 다우케미컬도 비슷하게 세 개의 사업을 하고 있었어요. 합병한 다음에 이 사업 별로 독립된 회사를 세 개를 만들었어요. 환경에 피해를 많이 주는 범용 화학 제품은 다우케미컬에게 하라고 하고, 종자 사업은 코르테바 애그리사이언스에서 하도록 하고, 자기들은 혁신을 통해서 세상에 크게 기여할 수 있는 사업에 집중을 하면서 기업 가치를 높일 수가 있었던 거죠.

[ESG 경영을 기업의 문화로](p.19)
그다음은 ESG 경영을 기업의 문화로 삼아라입니다.
최고 경영자가 혼자서 "우리 ESG 경영을 합시다."라고 해봤자 실천이 안 된다는 거예요. 모든 구성원들이 ESG 경영을 하는 것을 당연한 것으로 받아들여야지 ESG 경영을 잘 할 수 있다는 거죠. 그래서 그것을 하기 위해서 앞에서 설명드린 사명, 비전, 전략에 반영하고 또 기업 문화의 변혁에서 많아 사용하는 방식들을 그대로 활용해보라는 겁니다. ESG 경영과 관련된 추진 조직을 구축하고 그리고 임직원들에게 전파하고 또 그 추진 조직에서 개별 단위 조직, 예를 들면 사업 분화 팀, 기능별 부서 등 단위 조직이 ESG 경영을 하기 위해서 실천해야 될 구체적인 업무를 정하고 목표를 수립하고 실행을 하도록 지원하고 결과를 측정하고. 또 측정한 결과를 바탕으로 책임자들에 대한 평가를 하고 그것에 따라서 보상을 하는. 그래서 전 구성원들이 ESG 경영을 실천하도록 해야지 ESG 경영을 잘 하는 기업이 될 수 있다는 거예요.

[ESG 경영이 필요로 하는 조직 운영](p.20)
그중에서 ESG 경영이 필요로 하는 조직 운영을 해야 되는데 ESG 경영을 잘 하는 기업들을 보면 당연히 최고 경영자가 앞장섭니다. 그런데 최고 경영자가 그런 일뿐만 아니라 다른 일까지 하죠. 그런데 ESG 경영을 자신의 주된 업무로 하는 사람을 부사장급에서 임명을 해요. 그리고 이사회 밑에 ESG 경영 위원회를 설치하고 ESG 총책임자는 회사의 중요한 전략적 의사 결정에 다 참여합니다. 그러니까 전략적 의사 결정에 ESG를 다 반영하도록 하는 거죠. 그러면서 사업부 총책임자, 기능 부서 총책임자들이 우선순위를 결정할 때 ESG를 반영하도록 한다는 거예요. 또 전사 ESG 경영 그룹에서 각 단위 조직들이 해야 될 일이 뭔지를 정하고 지원하는 일들을 하고 있다는 거예요.

[사회적으로 중시되는 이슈 확인](p.21)
또 우리 회사가 다루어야 될 중요 이슈가 뭔지를 찾아내야 되죠. 예를 들어 석유 화학 회사는 이산화탄소가 굉장히 중요한 이슈죠.
포스코도 이산화탄소가 굉장히 중요한 이슈입니다. 포스코 같은 경우는 전 세계 기업 중에서 이산화탄소를 가장 많이 배출하는 100대 기업 안에 들어가요. 우리나라에서 1등입니다. 그러니까 이산화탄소 배출을 줄이라고 하는 그런 국제기관에서 " 너희들 2050년까지 넷 제로 해!"라고 압력을 가해서 "우리 할게요."라고 답을 했죠. 그런데 아직 어떻게 넷 제로로 만들지 답을 가지고 있지는 않아요.
ESG 경영을 잘 하는 기업들은 일단 높은 목표를 정해둡니다. 현재 기술로는 불가능할지라도 일단 높은 목료를 정해둡니다. 그리고 문제를 해결할 수 있는 기술을 개발해 나간다는 게 ESG 경영을 잘 하는 기업들이 하는 일이에요.
포스코 같은 경우 넷 제로를 하겠다는 목표를 설정한 것에 대해서 비난할 이유는 없는 것이죠. 거기서 하는 것은 철강을 생산하려면 이제 산화철에 Fe 하고 산소가 붙어 있는데 산소를 떼어내야 되죠. 산소를 떼어내기 위해서 석탄을 넣고 산소를 떼어내는데 그러면 당연히 이산화탄소가 많이 발생하죠. 그런데 그 산소를 떼어내는 것을 수소화하겠다고 해서 수소 용융 공법이라는 것을 개발하고 있어요. 그러면 이산화탄소가 나오는 것이 아니라 물이 나오는 거예요. 물(H2O)이 나오고 철강을 생산하는 그런 기술이 나오고 있습니다. 그런 기술을 성공적으로 개발을 하면 포스코만 쓰는 것이 아니라 전 세계 제철 회사들이 다 쓸 것이기 때문에 세상을 바꾼 기업 1등에 선정이 되겠죠?
그래서 우리 회사가 다루어야 될 이슈가 뭔지 한 번 보자는 겁니다. 예를 들면 물이 풍족한 지역에서는 물이 그렇게 중요한 이슈가 아니죠. 그렇죠? 물이 굉장히 부족한 애리조나 사막 지역 그런 데에선 물이 굉장히 중요한 이슈입니다.
또 산업에 따라서도 중요한 이슈가 달라질 수 있어요. IT 업체들 같은 경우 공장이 없기 때문에 환경 오염이 그렇게 중요한 이슈가 아닐 수 있습니다. 폐기물도 그렇게 중요한 이슈가 아닐 수 있어요. 그래서 우리 회사가 해결해야 될 이슈가 뭔지를 한 번 생각해 봅시다. 그것을 위해서 먼저 전 세계적으로 보자는 겁니다.
지속가능경영 전문가들에게 물어봤어요. 2020년에 인류가 당면하고 있는 중요한 이슈의 순서를 매겨 보라고 했더니 기후 변화가 1등입니다. 미국 대통령도 이야기를 하고 블랙록 CEO 래리 핑크도 협박을 하고 있죠. 탄소 국경세를 도입하겠다고도 하고 있어요. 미국 연준 의장인 제롬 파월도 기후 변화가 전 세계 경제가 당면한 굉장히 큰 리스크라고 얘기하고 있을 정도로 굉장히 중요한 리스크가 되고 있습니다. 그래서 이 중에서도 기후 변화와 관련된 게 가장 중요한 이슈입니다. 이산화탄소 배출, 온실가스 배출이 가장 중요한 이슈가 되고 있어요.
두 번째는 종 다양성이 줄어드는 것입니다. 우리나라에서는 그렇게 중요한 이슈라고 보지 않는데 종 다양성이 줄어드는 것을 굉장히 중요한 이슈로 보고 있습니다. 기타 나머지는 여러분들이 표를 한 번 읽어보시고요.

[사회적으로 중시되는 이슈 확인](p.22)
유엔이 제시한 지속가능발전목표를 봅시다. 저것은 인류가 함께 합의한 것이라 볼 수 있어요. 이게 인류가 당면한 문제라고 해서 17개의 지속가능발전목표를 제시하면서 그 산하에 구체적으로 169개의 하위 목표를 두고 있고 304개의 지표를 제시하고 있습니다. 그래서 그 304개의 지표가 각각의 중요한 이슈라고 보시면 되겠죠.
그 이슈를 확인해 보고, 또 ESG 평가 기관들이 사용한 평가 기준을 확인해 보자는 겁니다. 또 저것을 산업 별로 제시하는 데가 있습니다. 지속가능경영회계기준위원회(SASB)에서 보고 표준을 제시하고 있어요. 그래서 저기 위에 가보면 산업 별로 해당 산업에서 어떤 게 중요한 이슈인지 제시를 하고 있습니다.
또 우리나라 기업들이 ESG와 관련해서 많이 평가받고 있는 MSCI에서도 산업 별로 중요한 이슈를 정리해서 제시하고 있습니다. 그래서 내가 속해있는 산업에서 중요한 이슈가 뭔지를 확인해보자는 겁니다. 또 내가 사업을 하고 있는 지역 주민들이 뭘 중시하고 있는지, 또 우리 회사의 이해관계자들이 요구하는 것이 뭔지 한 번 확인해보자는 겁니다. 이런 것들을 바탕으로 이슈를 뽑아서 보고 각 이슈 별로 해당 이슈가 우리 회사 사업에 미치는 영향이 얼마나 큰지, 우리 회사의 이해관계자들이 해당 이슈를 얼마나 중시하는지 한 번 점수를 매겨볼 수 있습니다. 100점 만점으로 매길 수도 있고, 10점 만점으로 매길 수도 있습니다. 그것을 바탕으로 중요성 매트릭스 또는 중요성 맵(지도)를 만들어 보자는 거예요.
듀퐁은 어떤 식으로 해왔냐면 이해관계자들을 대상으로 해서 새로운 지속가능경영 전략과 2030년 지속가능성 목표 달성을 위한 중요 이슈에 대해서 투표를 진행했어요. 이해 관계자들을 대상으로 해서 우리 회사가 중요하게 다루어야 될 이슈가 뭐냐는 것을 주제로 투표를 진행 했죠. 그래서 투표 결과를 그 이전인 2015년에 한 중요성 검토 결과와 GRI 표준, 유엔의 SDGs, 그다음에 SASB 표준하고 비교를 하고 그것을 가지고 대내외 이해관계자들이랑 함께 진단 워크숍을 진행했습니다. 그래서 저것을 통해서 각 이슈가 듀퐁의 운영과 가치사슬에 가져다줄 수 있는 장단기 위협과 기회를 평가하고 그 평가 결과에 대해서 외부의 지속가능경영 전문가들의 검증을 받아서 중요성 매트릭스를 작성했어요.

[Novozymes의 Materiality Matrix](p.23)
이것은 노보자임스라는 회사의 중요성 매트릭스인데요 노보자임스는 전 세계에서 산업용 효소 1등 업체입니다. 여러분들이 집에서 쓰는 세제에도 효소가 들어 있어요. 효소가 여기저기에 굉장히 많이 들어갑니다. 전 세계 산업용 효소에서 1등인 유럽 업체인데 x축을 보면 해당 이슈가 노보자임스 회사의 사업에 미치는 영향입니다. 0에서부터 오른쪽으로 갈수록 큰 것이죠. y축은 해당 이슈에 대해서 노보자임스의 이해관계자들이 얼마나 중시하는지를 바탕으로 각 이슈를 도표에 좌표를 찍는 것이죠. 제일 오른쪽 위에 보면 혁신이라고 되어 있습니다. 혁신은 이해관계자들도 중시하고 노보자임스 회사의 사업에도 큰 영향을 미치는 이슈라는 거예요.
여기 보면 이제 경제적 이슈나 환경 이슈냐 거버넌스 이슈나 사회적 이슈냐에 따라서 표기를 하기도 합니다. 또 그 이슈를 우리 회사가 해결하기 위해서 우리의 자원을 집중할 것인가 말 것인가가 있습니다. 이 별표는 집중 투자하겠다고 한 이슈입니다. 그 밑에 그 이슈가 유엔이 제시한 17개의 SDGs의 타깃과의 관련 여부를 표시한 것이죠.
그래서 이것을 만들어서 이해관계자에게 보여주는 것이에요. 그런데 이해관계자들이 노보자임스가 지속가능경영과 관련해서 무엇을 중시하는지를 일목요연하게 알 수 있는 것이죠. 여기에 보시면 이해관계자들에 대한 중요성도 높고 노보자임스 사업에 미치는 영향도 높은 영역인 'high'라고 된 영역에 대해서는 굉장히 중요한 이슈들이라고 할 수 있습니다. 이것에 대해서는 상세한 공시를 하겠다는 겁니다. 중간 정도의 영역은 중간 정도 중요하다는 것입니다. 한정된 정보만을 제공하겠다는 겁니다.
그리고 중요하지 않은 것은요, 중요성 매트릭스에서는 표시는 안 했지만 자기들이 검토한 이슈 중에서 '이건 이해관계자들도 중요하다고 보지도 않고, 우리 회사의 사업에 미치는 영향도 별로 많지 않아.'라고 한다면 그냥 무시하고 가는 것이죠.
그래서 이것을 통해 선택과 집중을 하겠다는 겁니다. 회사에서 지속가능경영, ESG 경영을 하겠다고 하면 많은 회사는 이렇게 합니다. 최고 경영자가 각 부서한테 해당 부서가 할 수 있는 것을 가져와 보라고 합니다. 그래서 그중에서 검토해서 무엇을 해라 말아라라는 식으로 진행을 합니다. 그건 효율적인 방법이 아니라는 거예요. 중요한 이슈에 선택과 집중을 해야 된다는 것이죠. 선택과 집중을 하려면 일단 자기 회사가 다루어야 될 이슈를 보고, 중요성 매트릭스를 그려보고 이것을 통해서 중요한 이슈를 선택해보고 거기에 집중해보자는 거예요.
그런데 제가 우리나라 기업들 중 제가 본 기업들 중에서는 중요성 매트릭스를 그리는 회사를 아직 못 봤습니다. 지속가능경영을 잘 한다는 회사는 일단 중요성 매트릭스를 다 그려요.

[도전적 목표 설정, 성과 측정, 결과 공개](p.24)
그리고 도전적 목표를 설정하고 성과를 측정하고 결과를 공개를 하라는 것입니다.
선정된 이슈가 유엔의 SDGs의 어느 영역에 해당하는지를 한 번 결정해보라는 것인데 이것을 잘 하는 기업들이 공시한 자료를 보면 이 이슈에 대해서 우리가 무엇을 하고 있고 이 이슈는 유엔의 SDGs 몇 번째에 해당하는 것이라고 표기를 해줘요.
두 번째는 선정된 이슈 별로 언제까지 어떤 목표를 달성할지에 대한 마일스톤을 설정하라는 거예요. 예를 들면 2050년까지 넷 제로를 하겠다면 중간 마일스톤을 정하고 그걸 공시하는 것이에요. 2030년까지 기존에 배출했던 양의 30%를 줄이겠다든지, 2040년까지 70%를 줄이겠다는 마일스톤을 제시하라는 것이에요.
또 중기, 장기 목표를 달성하기 위한 실행 계획을 수립해보자입니다. 저것을 하기 위해서는 전체 가치 사슬에 대한 분석과 대안을 모색할 필요가 있죠. 우리 회사가 직접 하는 것만으로는 어렵고 부족하다는 것이에요. 우리에게 납품하는 회사들, 그리고 후방에 있는 회사들까지 분석하는 것이죠.

[도전적 목표 설정, 성과 층정, 결과 공개](p.25)
이제 보고서를 작성하는데 블룸버그나 래리 핑크가 제시한 두 가지입니다.
TCFD는 주로 기후 변화와 관련된 것이에요. 또는 SASB 같은 것을 바탕으로 보고서를 작성해보자는 것입니다.
또 언제까지 어떤 목표를 작성하겠다는 마일스톤과 실제 마일스톤 대비 우리 회사가 어느 정도 달성했는지를 표기해보자는 겁니다. 그리고 우리 회사가 집계해서 공시하는 것만으로는 부족하고 믿어주지 않는다고 생각해서 가능하면 회계 법인에 감사를 받아서 공시를 하자고 합니다. 이것을 잘 하는 회사들은 다 회계 법인의 감사를 받습니다.
또 매년 웹 사이트에 투명하게 공개를 하자고 합니다. 잘 하는 기업들은 자신들이 제대로 달성하지 못하는 지표들에 대해서도 계속 보고를 합니다. 예를 들면 1등이었던 기업이 유니레버인데 유니레버가 설정한 여러 가지 목표 중에서 소비자가 유니레버의 제품을 소비하는 과정에서 사용하는 물의 양을 줄이겠다고 할 때, 그 제품을 소비하는 과정에서 온수를 쓰죠. 샤워하거나 세탁하는 과정에서 온수를 쓰는데 온수를 만들다 보면 이산화탄소를 배출하게 되는 것이죠. 그러한 과정에서 배출되는 이산화탄소의 배출을 줄이겠다는 목표를 세워두고 있었어요. 2020년까지 50%를 줄이겠다는 식으로요. 그런데 달성하지 못했습니다. 오히려 늘어났어요. 그런데 그렇게 되면 많은 기업들은 아예 그 목표를 없앱니다. 또는 목표를 조금 낮춰요. 그런데 유니레버 같은 경우는 계속 그 목표를 추구하고 있고, 목표를 달성하지 못했지만 그것을 중요한 요소로 삼고 노력하고 있다는 것을 보여주는 것이죠.

[ESG 경영 실천을 위한 혁신](p.26)
그리고 ESG 경영 실천을 위해서 이제 다양한 혁신을 해보라는 것입니다. 아까 말씀드린 BM 혁신, 제품 혁신, 소재 혁신, 공정 혁신, 기술 혁신.
지속가능경영을 잘 한다는 회사를 보면 굉장히 도전적인 목표를 세워놓고 있어요. 그런데 도전적인 목표는 혁신 없이 달성될 수 없으니 혁신을 하라는 것이에요.

[이해관계자 및 외부 전문기관과의 협력](p.27)
이해관계자 및 외부 전문기관과 협력을 하라는 것입니다. 혼자 힘으로 세상을 바꾸기는 어렵고 스스로 설정한 기업 시민 실행 목표를 혼자 달성할 만한 역량이 없을 때도 많습니다. 예를 들면 이케아 같은 경우는 지속 가능한 목재 생산이 굉장히 중요한 이슈입니다. 그래서 우리는 열대 우림을 훼손하지 않겠다면서 지속가능한 방식으로 키운 나무만을 사서 팔겠다고 합니다. 자기 혼자만 하면 비용이 높아져서 자기 혼자 망할 수가 있어요. 공공재의 이슈죠. 그런 것은 혼자 하기보다는 다른 가구 회사들, 목재를 많이 쓰는 회사들과 연합해서 할 수 있는 것이죠. 자기들 연합만으로 부족할 때에는 정부까지 동원할 필요가 있는 것이죠.
예를 들면 유니레버 같은 경우는 소재로 팜유를 많이 사서 써요. 그런데 팜유를 가장 많이 생산하는 나라는 인도네시아입니다. 인도네시아에서 농부들이 팜유의 소재 원료를 많이 생산하기 위해서 계속 열대 우림을 훼손을 해요. 그래서 그 문제를 해결하기 위해서 팜유를 많이 쓰는 다른 경쟁 기업들, 소비재 산업 협회를 통해서 그런 경쟁 기업들과 협업을 해요. 협력 관계를 맺는 것이죠.
'이건 공공재 이슈기 때문에 우리만 해서는 안 되고 다른 팜유를 사다 쓰는 협의체를 만들어서 우리 지속 가능한 방식으로 생산한 팜유만 사다가 쓰자'라고 합의를 해요. 굉장히 열심히 노력을 했습니다.
하지만 실패했어요. 왜 실패했냐면 인도네시아의 농부들이 열대 우림을 벌목하고 거기에다가 팜 나무를 심어서 생산을 하면 팔 수 있는 데가 있다는 것이에요. 인도나 중국의 업체들이 자기들은 그런 것은 상관없고 싸기만 하면 된다고 해요. 그런 곳들에서 계속 사서 쓰다 보니까 결국은 실패했다는 것이죠. 거기서 목표로 삼았던 것보다 그 당시에 훼손된 열대 우림이 두 배라고 얘기를 해요.
반면에 브라질에서는 일부 성공했어요. 가축을 키우기 위해서 중요한 사료가 콩이죠. 콩을 재배하기 위해서 아마존 열대 우림을 많이 훼손하는데 거기서는 정부와 협력을 했습니다. 정부한테 규제를 만들도록 했어요. 농부들이 자기들이 가진 농지의 80%만 경작을 하고 나머지 20%는 숲을 유지해야 된다는 규제를 가하고, 기업들도 지속 가능한 방식으로 생산된 것은 사서 쓰지 않겠다고 하면서 브라질의 열대 우림 훼손 속도는 굉장히 빠른 속도로 줄어들었죠.
그래서 혼자 하려고 하지 말고 동일한 이슈에 당면한 기업들이 협의체를 만들거나 또는 기존에 존재하는 협의체에 가입해서 문제를 해보자는 겁니다.
또 기업들에게 이산화탄소 배출을 넷 제로로 만들라고 하니까 기업들이 직접 투자하고 직접 맹그로브 숲 복원하는 이런 것들을 하려고 해요. 그런데 직접 할 만한 역량이 없으면 분업이 필요하다는 거예요. 기업은 자기가 잘 할 수 있는 영역을 하고, 또 이런 것을 잘 할 수 있는 기업, NGO와 협력해서 문제를 해결해보라는 것이죠. 그렇게 하면 그 기업의 성과로도 인정해 줍니다.
예를 들면 애플 같은 경우는 이산화탄소 배출과 관련된 문제 해결에 기여하기 위해서 맹그로브 숲 복원에 대해서 투자해요. 자기들이 다 할 수는 없죠. 그러니까 NGO들과 협력하고 그 나라 정부랑 협력합니다.
또 어떤 기업들은 '우리 회사가 이산화탄소를 많이 배출한다'라고 해서 신재생에너지를 통해서 발전해서 넷 제로를 만들 거라고 할 때 신재생에너지와 관련된 역량이 있으면 그게 좋은 방법일 수 있지만 역량이 없으면 그것을 잘 하는 기업과 협력하라는 겁니다. 공동 투자하고요.

[기업시민과 ESG 경영](p.28)
제가 네 개의 사례를 파워포인트 파일로 만들긴 했는데 앞에 설명하다 보니까 시간이 다 돼서 사례 부분은 여러분들이 읽어보시는 것으로 하겠습니다.
오늘 제가 기업 시민과 ESG 경영에 대해서 말씀을 드렸는데 기업이 왜 존재하는 거냐라고 했을 때 기업은 세상을 위해서 존재한다는 거예요. 그래서 기업은 기업 시민으로서의 역할을 제대로 해야 된다는 겁니다. 자기의 이익뿐만이 아니라 더 살기 좋은 세상을 만드는 데에 기여를 해야 된다는 것이죠.
그런데 크게 두 가지 방법이 있습니다. 첫 번째는 본업에서의 혁신을 통해서 인류가 당면하고 있는, 이 세상이 당면하고 있는 큰 문제 해결에 기여해보자.
두 번째는 지속가능경영을 통해서 지구가 당면한 문제 해결에 기여해보자는 두 가지 방법에 대해서 말씀을 드렸습니다.
오늘 말씀드린 내용이 여러분들이 기업의 역할에 대해서 고민하는 데에 조금이나마 도움이 되길 기대하면서 제 강의를 마치도록 하겠습니다.

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