[제830회] 디지털 변혁과 새로운 비즈니스 기회 창출 전략
(2020.10.30, 서강대학교 경영학부 김용진 교수)

(김용진 교수)
안녕하십니까. 오늘 '디지털 변혁과 새로운 비즈니스 기회 창출 전략'이라는 제목으로 강의를 맡게 된 서강대학교 김용진입니다. 뵙게 돼서 반갑습니다.

[목차](p.1)
디지털 변혁이라고 하는 게 최근 몇 년간 전 세계를 휩쓸고 있는 굉장한 화두죠. 디지털 변혁보다는 4차 산업혁명, 이런 이름으로 더 많이 논의가 되고 있는 주제이기도 합니다. 4차 산업혁명이라고 하는 현상을 본질적으로 설명하는 이슈가 바로 디지털 변혁이다, 이렇게 보시면 될 것 같습니다. 특히 디지털 변혁은 우리 사회, 경제, 문화 전체에 굉장히 다양한 변화를 가져오고 있습니다. 그래서 우리는 지금 우리가 살고 있는 시대를 'VUCA 시대'라고 합니다. 변동성(Volatility)이 매우 심한 사회, 불확실성(Uncertainty)이 아주 높은 사회. 매우 복잡한(Complexity) 사회, 모든 것이 다 연결되어 있어서 어느 것 하나에 문제가 생겼을 때 전체 사회 시스템에 문제가 생기는 구조. 그리고 모호성(Ambiguity)이죠, 원인과 결과가 정확하게 판명되지 않는 시대 속에 우리가 살고 있습니다. 요새 여러분들이 보고 계시는 코로나19 팬데믹 같은 것들도 그런 현상 중의 하나라고 보시면 될 것 같습니다.
그런데 말이죠. 이렇게 복잡하고, 변동성이 많고, 모호한 상황에서 과연 우리가 어떻게 살아야 할까, 이런 고민이 드실 거예요. 어떻게 하는 게 가장 효율적이고, 효과적으로 이런 상황을 극복하고 성장할 수 있을까. 이게 기업들이 가지고 있는 가장 중요한 화두 중의 하나입니다. 자, 어떻게 해야 할까요. 제 답은 'Back to Basics'입니다. 기본으로 돌아가자. 근본으로 돌아가자. 그 화두가 바로 이 디지털 변혁과 맞물려 있습니다.

[1. 제4차 산업혁명과 디지털 변혁](p.3~12)
디지털 변혁이라는 것을 설명하기 전에 조금 전에 말씀드린 'Back to Basics'라고 하는 것이 과연 무엇인가를 한 번 잠깐 살펴보고 디지털 변혁으로 넘어가도록 하겠습니다. 기업, 오늘 제가 말씀드릴 것은 기업에 관련되어 있습니다. 기업이 성장하고 생존하는 법칙이 하나 있습니다. 제가 몇십 년간의 강의 경험과 기업 경험을 바탕으로 고민을 해본 결과, '아, 기업의 성장과 생존을 설명하는 법칙은 딱 하나밖에 없구나', 이런 깨달음을 얻었습니다. 이걸 간단하게 한번 말씀을 드려보겠습니다.
기업의 성장법칙과 생존법칙인데요. 기업의 성장법칙은 무엇일까요. 아주 간단합니다. 고객이 기업으로부터 받는 가치가 반드시 자기가 내는 가격보다 커야 한다는 것입니다. 가치가 가격보다 크지 않다면, 다시 말해서 고객이 느끼는 가치가 자신이 지불하는 가격보다 크지 않다면 이 기업은 절대 성장할 수 없습니다. 그런데 기업의 생존법칙은요, 기업이 고객으로부터 받는 가격은 반드시 기업이 제품이나 서비스를 만들어내기 위해서 사용하는 원가보다는 커야 한다는 것입니다. 이게 되지 않으면 기업은 생존할 수 없습니다. 이게 기업의 성장과 생존을 설명하는 'VPC 이론'입니다. 제가 요새 계속 주창하고 있는 이론이기도 합니다.
그런데 이러한 기업의 성장법칙과 생존법칙 하에서 전통산업은 어떻게 해왔는가 하는 문제를 한 번 살펴보면 이렇게 되는 거죠. 보통의 기업들은 가치를 높이고 싶어 합니다. 기본이겠죠, 성장을 해야 하니까요. 그런데 문제는 이러한 가치를 높이려고 하면 원가가 높아진다는 거죠. 이게 무슨 말일까요. 가치는 어떻게 하면 나오는 걸까요. 가치는 기업이 고객이 가진 문제를 해결할 때 나오는 것입니다. 개별적인 문제죠. 개별적인 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까요. 개인화를 해야 하는 거죠. 개인화를 하려면 돈이 무지막지하게 들어갑니다. 즉, 가치가 1 높아지는 대신에 원가는 기하급수적(exponential)으로 늘어나는 것이죠. 그래서 이것이 불가능했던 겁니다.
그래서 이 당시에, 전통산업의 법칙 속에서 기업들은 어떤 대응 방법을 썼느냐. 대량 생산이라는 것을 선택한 거죠. 대량생산을 함으로써 원가를 낮추는 겁니다. 대량 생산을 하면 평균 단가가 낮아지겠죠. 평균 원가를 떨어뜨리고 가격을 원가보다 크게 만드는 방법을 사용해 왔습니다. 그런데 문제는, 고객들의 문제는 새로 생길 것 아니겠어요. 그럼 어떻게 대응을 할까요. 그래서 이럴 때 기업들은 사업 포트폴리오라는 것을 만들었죠. 사업 포트폴리오는 현재 우리가 돈을 벌어들이고 있는 '캐시 카우(Cash Cow)'라는 게 있고요, 이 캐시 카우에서 돈을 벌어서 새로운 사업인 '스타(Star)'라고 하는 포트폴리오에 돈을 집어넣는 구조를 만들어왔습니다. 이게 가장 합리적인 대응 방식이었겠죠.

그런데 디지털 트랜스포메이션 시대로 넘어왔습니다. 아까 말씀드린 VUCA 시대입니다. 여기서는 어떻게 할까요. 기업의 성장과 생존을 나타내는 법칙이 달라질까요. 법칙이기 때문에 달라지지 않겠죠. 마찬가지입니다. 기업의 성장법칙은 반드시 고객이 기업으로부터 받는 가치가 자신이 지불하는 가격보다 커야 한다는 것이고, 생존법칙은 기업이 고객으로부터 받는 가격이 반드시 원가보다 커야 한다는 겁니다. 이건 변하지 않습니다.
그런데 디지털 트랜스포메이션 시대의 원칙은 조금 달라졌죠. 다시 말해서 가치를 높이면서, 즉 개인화된 솔루션을 제공하면서 원가를 낮출 수 있게 된 거죠. 가능할까요. 네, 이게 가능하기 때문에 우리는 디지털 트랜스포메이션이라고 얘기를 하고 있는 거고요.
이래서 기업들은 개인화된, '대량 맞춤화 생산(Mass Customization)'을 하다가 점점 '개인화 생산(Personalization)'으로 가고 있는 추이입니다. 이때 포트폴리오는 무엇이 될까요. 기본적으로 포트폴리오는 존재하지 않습니다. 개별 기업이 개별 고객을 상대하기 때문에, 개별 고객의 문제를 풀어내기 때문에 고객 하나가, 고객 한 명이 한 시장이 되기 때문이죠. 그래서 우리는 그것을 '완벽한 독점시장', 개인이라고 합니다.
전통산업 시대의, 또는 지금까지 3, 4년 전에 우리가 일반적으로 '산업'이라고 했을 때 기업의 경쟁력을 나타내는 단어가 '시장 점유율'이라는 것입니다. 시장 점유율에는 사람이 없죠. 삼성전자가 핸드폰을 1억 대 중에 3천만 대를 팔았다고 하면 시장 점유율이 30%가 되는 거죠. 그 3천만 대 중에 김용진이 몇 대를 갖고 있는지 삼성전자에게는 절대 중요하지 않습니다.
그런데요, 이 디지털 트랜스포메이션 시대의 기업 경쟁력을 나타내는 단어는 '고객 점유율'이라고 합니다. 다시 말해서 김용진이 1년에 천만 원을 쓰는데, 그중에서 특정 기업이 5백만 원을 가져가면 이 기업의 고객 점유율은 50%가 되는 겁니다. 이 기업의 경쟁력은요, 상상을 초월합니다. 이런 사례들에 대해서 나중에 다시 한번 말씀을 드릴 텐데, 다시 말해서 전통산업 시대에는 대량 생산(Mass Production)을 통해서 평균 원가를 낮춰서 경쟁력을 가져가는, 시장을 얼마나 장악했는지 나타내는 시장 점유율이라는 지표를 가지고 기업의 경쟁력을 측정했다면, 디지털 트랜스포메이션 시대에는 개인화된 솔루션을 제공하면서도 원가를 떨어뜨리고, 개별 고객 자체를 시장으로 봅니다. 그래서 고객 점유율이 가장 중요한 지표가 되었다고 판단하시면 되겠습니다.

그런데 디지털 트랜스포메이션, 또는 4차 산업혁명이라고 하는 변화가 어느 날 갑자기 온 게 아니죠. 실제로 지난 20년, 또는 25년간 우리 경제를 지배해 온 가장 중요한 키워드 두 개를 꼽으라 한다면 '서비스의 제품화'와 '제품의 서비스화'라고 말씀을 드릴 수 있을 것 같아요. 서비스의 제품화와 제품의 서비스화는 전부 다 디지털 기술을 바탕으로 이루어진 것들입니다.
여러분 요새 은행 가시는 분 별로 없을 겁니다. 실제로 대부분의 은행 업무는 모바일 폰으로 일어나죠. 그리고 주문도 요새는 대부분 온라인을 통해서 하게 되죠. 이런 것들을 전부 다 서비스의 제품화라고 표현을 합니다. 예를 들어 궁극적인 형태의 서비스의 제품화는 레스토랑에 갔더니 로봇이 음식을 만들고 로봇이 서빙을 하더라, 하는 게 완전하게 서비스가 제품화된 구조라고 표현할 수 있겠고요.
제품의 서비스화는, 아마 여러분 TV에서 많이 보실 겁니다. 침대를 렌털한다. 자동차 렌털이야 워낙 오래됐고, 정수기 렌털 같은 것들, 그림도 렌털을 하죠. 많은 것들이 서비스화됩니다. 이게 무슨 얘기일까요. 실제로 사람들은 더 이상 '내가 무엇인가를 가지고 있다'는 데 의미를 두고 있지 않습니다. '내가 나의 특정한 문제를 풀기 위해서 무엇인가를 사용한다'는 쪽에 조금 더 초점을 두고 있는 것이죠.
이런 두 개의 흐름이 디지털을 베이스로 일어났기 때문에 데이터가 어마어마하게 모이고 있는 것이죠. 바로 이것을 우리가 빅데이터라고 표현을 하는데, 이 빅데이터는 그러니까 두 개로 사용되는 겁니다. 하나는 고객들이 갖고 있는 문제는 과연 무엇인가를 이해하는 데에. 그리고 또 다른 하나는 우리의 생산 프로세스와 우리의 비즈니스 프로세스에는 어떤 문제점이 있는가. 다시 말해서 전자는 가치를 극대화하기 위해 사용되는 거죠. 고객의 문제를 아주 세밀하게 짚어낼 수 있다면 가치를 극대화할 수 있는 것이겠고요. 우리 비즈니스 프로세스의 문제를 정확하게 이해할 수 있다면 원가를 주효하게 낮출 수 있는 배경이 됩니다. 빅데이터라고 하는 것이 그렇게 사용되는 겁니다.

제가 여러분께 이런 말씀을 드렸어요. 이제는 더 이상 사람들이 무엇인가를 가지고 있기보다는 사용을 함으로써 자기의 문제를 풀고 싶어 한다, 이것을 서비스라고 표현을 합니다. 우리가 일반적으로 제품과 서비스……. 지금까지 우리는 전부 다 제품의 시대에 살았어요. 자동차를 가지고 있다, 라면을 먹는다, 카메라를 가지고 있다, 또는 정수기를 가지고 있다. 다 이게 제품의 시대인데, 이제는 서비스의 시대로 갔다 이거죠. 자동차? 요새 젊은 사람들은 우버를 사용하거나, 리프트를 사용하거나, 카카오택시를 사용하거나. 자기가 차를 안 가지고 있어도 된다고 생각을 해요. 더군다나 카 셰어링 서비스가 굉장히 많이 나오고 있죠. 서비스의 형태로.
아주 간단한 예를 한 번 들어보죠. 우리가 라면, 라면 다들 좋아하시죠, 라면을 이마트 가서 하나 샀어요. 그러면 그 라면을 뭐라고 부르느냐, 제품이라고 부르죠. 그런데 내가 라면 가게에 가서 라면을 하나 먹으면 뭐라고 불러요. 서비스라고 부릅니다. 제품은 고객이 주문하기 전에 기업이 미리 알아서 자기의 리소스를 통합해서 만들어놓은 겁니다. 서비스는 뭐죠? 고객이 원할 때 만드는 거죠. 제가 라면 가게를 갔습니다. '아저씨, 라면에다가요 계란도 하나 넣으시고, 청양고추도 넣어주시고, 치즈도 좀 넣어주시고, 파도 좀 넣어주시고' 하면 다 넣어주시잖아요. 고객이 원하는 시점에 자원을 통합하는 것, 이것을 우리가 서비스라고 표현을 합니다. 고객의 문제를 가장 정확하게 풀어내는 방식이 뭐냐, 서비스인 거죠. 그래서 점점 제품보다는 서비스 중심으로 흘러가고 있는 것입니다.

이렇게 서비스, 다시 말해서 고객이 원하는 문제를 고객이 원하는 형태로 풀어주기 위해서는 크게 두 가지가 필요합니다. '연결성(Connectivity)'과 '지능성(Intelligence)' 두 가지가 필요한 것이죠.
연결성(Connectivity)은 기본적으로 무언가 연결이 되어있어야 내가 어떤 상황에서건 고객을 위해서 무엇인가를 할 수 있다는 거죠. 다시 말해서 내가 우버 택시를 불렀을 때 우버 택시가 나한테 와야 하잖아요. 연결성이 없이는 불가능한 것이죠. 이것을 우리는 연결성이라고 합니다. 기본적으로 온라인과 오프라인이 통합되어 있고, 온라인에서 오프라인을 컨트롤할 수 있다는 것을 우리가 'Hyper Connectivity'라고 정의를 할 수 있겠습니다.
지능성(Intelligence)은 내가 상황을 분석합니다. 지금 택시를 부르면 가격을 5천 원을 줘야 하는지, 만 원을 줘야 하는지. 어떤 택시를 내가 선호하는지를 알아야 나한테 맞는 택시를 보내줄 것 아니겠습니까. 이것이 우리가 지능성(Intelligence)이라고 표현하는 것이죠.
이런 두 개가 묶여 있는 것을 우리가 'Merged Reality(혼합 현실, 결합 현실)'라고 표현을 합니다. 이것이 지금 일반적으로 우리 사회가 변화해가고 있는 사회적 모습입니다. 이 사회는 기본적으로 디지털로 되어 있고(Digitalized), 분산화되어 있고(Distributed), 특히 분권화되어 있다(Decentralized)는 표현이 굉장히 중요한 의미를 가지게 됩니다.

내용이 복잡하죠. 그럼 기존에 우리가 컴퓨터를 사용해서 MIS도 하고, 정보화도 하고, 자동화했던 것과 디지털 트랜스포메이션, 디지털 변혁이라는 것이 뭐가 다른가 하는 의문이 있을 수 있습니다. 그래서 제가 간단하게 정리를 해봤습니다. 크게 통제범위와 통제수단이라는 틀을 가지고 디지털의 변화를 분류해봤는데, 통제수단은 온라인과 오프라인이고, 통제범위는 정보/가상세계냐, 아니면 프로세스/기계처럼 물리적 세계냐를 갖고 구분합니다.
기존의 정보화라고 하는 것은 우리가 갖고 있는 정보를 오프라인에서 디지털화하는 것을 이야기합니다. 그리고 오프라인에 있는 기계를 자동으로 작동하도록 만들어주는 것을 우리는 자동화라고 불렀죠. 그러다가 정보가 온라인으로 올라가고, 공유되기 시작합니다. 요새 여러분 쇼핑 사이트를 가시거나 하면 주문하려고 할 때 '우리 서점에 책이 지금 몇 권 있습니다'를 알 수 있잖아요. 이런 정보들이 공유되는 것을 우리가 디지털화라고 표현했습니다.
그럼 이제는 어디까지 왔느냐. 온라인을 통해서 오프라인을 컨트롤하는 상황까지 와 있는 거죠. 온라인과 오프라인이 결합되어 있고, 온라인을 통해서 오프라인을 컨트롤하는 구조를 우리는 디지털 변혁이라고 합니다. 물론 그렇게 되려면 오프라인에 있는 프로세스나 기계가 전부 다 표준화되어 있고, 모듈화되어 있고, 디지털화되어 있어야 가능한 거겠죠. 그래서 모든 것들이 디지털 형태로 변화되어가는 것, 이것을 우리는 디지털 변혁이라고 표현합니다.

그럼 기업들은 지금까지 어떻게 변화해 왔을까요. 맨 처음, 여러분 아마 넷플릭스라는 회사를 잘 아실 텐데, 요새 코로나 팬데믹 때문에 넷플릭스가 계속 상한가를 치고 있습니다. 집에서 영화나 드라마 같은 것을 많이 보시기 때문이죠. 넷플릭스가 1998년에 처음 사업을 시작할 때 가장 중요했던 요인이 뭐였냐면, 두꺼운 카세트테이프가 아니고 가벼운 CD로 제품이 변화했다는 것입니다. 이것 때문에 넷플릭스의 비즈니스가 가능했던 것이죠. 두꺼운 카세트테이프를 온라인에만 존재하는 기업이 배송해주려면 배송료가 너무 많이 들기 때문에 매우 힘들었을 겁니다. 하지만 우표 두 장으로 보낼 수 있는 CD라면 충분히 비즈니스가 가능했던 거죠. 바로 이런 것들이 제품의 디지털화입니다.
그런데 요새 여러분들이 보시면 냉장고가 되었건, TV가 되었건, 자동차가 되었건 다 컴퓨터화, 디지털화되고 있죠. 특히 전기자동차, 배터리 전기자동차일 수도 있고 수소연료전지 자동차일 수도 있겠지만, 전기자동차는 기본적으로 컴퓨터입니다. 다 디지털이죠. 엔진이 없으니까요. 그래서 기본적으로 제품이 다 디지털화되고 있습니다.
그리고 서비스도 디지털화되고 있죠. 요새 여러분 가장 많이 사용하는 서비스가 클라우드 서비스일 겁니다. 지금은 내가 굳이 소프트웨어를 만들지 않아도 소프트웨어를 사용할 수 있죠. 내가 하고 싶어 하는 모든 기능(function)이 다 소프트웨어로 존재합니다. 이것들을 우리는 서비스의 디지털화라고 합니다. 아까 말씀드렸던 궁극적인 모습이 레스토랑에서 음식도 로봇이 하고, 배달도 로봇이 하는 구조가 만들어지는 것, 여기까지 가겠지만 기본적으로 지금까지 서비스도 디지털화되고 있습니다.
그런데 여러분 넷플릭스가 과거에 CD를 배송해주는 비즈니스를 했다면, 지금은 어떻게 하죠? 클릭만 하면 스트리밍 서비스로 볼 수가 있죠. 이것을 우리는 전달 프로세스의 디지털화라고 표현을 합니다. 그리고 요새 소프트웨어도 다 저렇게 하잖아요. 거기다 심지어 아마존 같은 회사들은 배송 서비스를 드론으로 합니다. 또는 로봇을 통해서 배송 서비스를 하죠. 이렇게 전달 프로세스 자체가 디지털화되어가고 있습니다.
그리고 가장 중요한 흐름 중의 하나가 스마트 팩토리, 스마트 스토어와 같이 생산과 운영 시스템이 급격하게 디지털화되어가고 있습니다. 이건 아까 제가 말씀드린 가치, 가격, 원가 구조에서의 가치-원가 딜레마(Value-Cost Dilemma)를 풀기 위한 가장 핵심적인 요인이 생산/운영 시스템의 디지털화입니다. 금융 영역은 다를까요. 그렇지 않죠. 말씀드린 대로 은행 지점(branch)보다는 사람들이 ATM을 더 많이 사용하고, 온라인을 더 많이 사용하고, 심지어는 요새는 모바일 사용이 온라인보다 더 많아졌습니다. 이게 전부 다 서비스의 디지털화라는 흐름입니다. 은행이라든지 금융기관 자체가 컴퓨터만 있어요.
영화도, 예컨대 넷플릭스 같은 경우 고객들의 니즈를 분석해서 어떤 감독이 감독하는 영화가 가장 많이 보여지는지, 어떤 배우가 하는 게 가장 좋은지를 다 분석을 한 다음에, 가장 중요한 플롯을 분석하고 그걸 디지털로 만들어내는 것이죠. 이게 생산/운영 시스템의 디지털화입니다.
여기에 마지막으로 하나 가고 있는 게 있는데, 거래의 디지털화라고 하는 겁니다. 거래의 디지털화는 블록체인이 나오면서 급격하게 진행이 되고 있죠.

블록체인을 사용한 스마트 콘트랙트의 예입니다. 예컨대, 내가 웹사이트를 주문을 했는데, 만들어 주는 사람인 셀러가……. 저기는 전부 다 어카운트밖에 없습니다. 이런 (암호화폐) 지갑, 어카운트만 갖고 있는데 거기서 서로 계약을, 스마트 콘트랙트를 했어요. 그래서 저 웹사이트 개발자가 웹사이트 어드민, 즉 주인임을 알려주는 어카운트를 바이어에게 보내주면 그날부로 돈이 들어가는 거죠. 5,000이더가 바이어의 어카운트에서 셀러의 어카운트로 이동됩니다. 묻지도 말고 따지지도 말고. 이런 식으로 거래의 자동화가 일어납니다.
예컨대 내가 차를 빌렸는데, 대여료를 못 냈어요. 그럼 과거에는 렌털 회사에서 전화가 오고 이럴 거 아니겠습니까. 그런데 지금은 어떻게 합니까. 차 문을 잠가버리죠. 또는 자동차가 시동이 안 걸리게 만들어버립니다. 왜, 컴퓨터니까 가능하죠. 조금 이따 이런 사례를 한 번 더 들어드리겠습니다.

우리는 이것을 '온 디맨드 시스템'이라고 합니다. 즉, 고객이 원하는 시점에 원하는 장소에서 원하는 형태로 무엇인가를 제공해줘야 한다. 이것을 우리가 온 디맨드라고 하는데, '무엇을 제공한다'는 게 뭐죠. 고객의 문제를 푸는 겁니다. 즉, 온 디맨드 서비스 시스템은 고객이 원하는 시점에, 원하는 장소에서, 원하는 형태로 고객이 가진 문제를 풀어내는 겁니다. 그렇게 하기 위해서는 뒤의 백 단(back-end)에 온 디맨드 워크 시스템이 존재해야 하는 것이죠. 이것을 우리는 일컬어 온 디맨드 서비스 시스템이라고 하는데, 이게 디지털 변혁이 가져오고 있는 가장 중요한 변화, 디지털 변혁이 궁극적으로 추구하는 모양, 산업의 변화라고 볼 수 있을 것 같습니다.

이게 2010년 미국의 탑 10 회사입니다. 많이들 보셨겠죠. 2010년에는 엑슨 모빌, 마이크로소프트, 애플, GE, 월마트 이런 회사들이 1위부터 5위까지 리스트에 있고요. 2020년을 보면, 2020년 4월입니다. 4월과 또 8월이 많이 다른데, 마이크로소프트, 애플, 아마존, 알파벳, 페이스북. 이 회사들이 1위부터 5위까지 올라와 있습니다. 뭔가 변화가 보이시죠.

그런데 더 재미있는 것은 전 세계적인 겁니다. 2008년 12월 글로벌 탑 10 회사입니다. 1위부터 10위를 가만히 보시면 페트로차이나, 엑슨 모빌, 그리고 가스프롬(Gazprom), 로열 더치 쉘, 시노펙. 이런 에너지 화학 회사들이 1위부터 10위까지 많이 들어 있죠. 그리고 GE, 차이나 모바일, 그리고 AT&T. 이렇게 통신 회사와 산업 회사도 들어와 있습니다.
2020년 8월, 조금 전에 4월을 보여드렸는데, 8월입니다. 드디어 애플의 시가총액이 2조 달러를 넘어섰습니다. 지금은 조금 다르긴 합니다만. 사우디 아람코가 19년 11월에 처음 IPO를 했을 때, 1위였습니다. 그러다가 지금 애플이 다시 1위로 올라갔는데. 여러분 우리나라의 GDP가 얼마쯤 되는지 아세요. 한국은행이시니까 다 아시겠죠. 우리나라의 GDP, 1조 5천억 달러입니다. 그런데 애플 한 회사의 시가총액이 2조 천억 달러, 마이크로소프트가 1조 7천억 달러, 아마존 1조 7천억 달러, 알파벳 1조 천억 달러입니다. 어마어마하죠.
이 회사들이 뭐 하는 회사들일까요. 쭉 보시면 애플, 마이크로소프트, 아마존, 알파벳, 페이스북, 알리바바, 텐센트, 비자. 다 IT 서비스 회사들입니다. 디지털 서비스 회사들이죠. 이렇게 디지털화가 많이 된, 디지털 트랜스포메이션이 많이 된 회사들의 시가총액이 어마어마하게 상승하고 있는 것에서 보시다시피 디지털 트랜스포메이션이 일어나지 않으면 이제 죽습니다.
오늘 아침에 제가 재밌는 토론을 하나 했는데 말이죠, 여러분 네이버 시가총액이 얼마쯤 될까요. 한 46조쯤 됩니다. 자본금 7조쯤 되죠. 그런데 가장 크다는 국민은행 시가총액이 얼마쯤 될까요. 아마 모르긴 몰라도 한 16~7조쯤 되겠죠. 그런데 자산총액은요. 자본금은 46조. 이 변화가, 이러한 현상이 무엇을 나타내겠느냐 한 번 곰곰이 생각해보실 필요가 있을 것 같습니다.

[2. 디지털 변혁 기술](p.13~15)
이러한 디지털 트랜스포메이션이라는 게 말씀드린 대로 기본적으로 고객의 문제를 온 디맨드 형태로 풀어내기 위해서 하는 건데, 바로 이런 변화를 추동하고 있는 기술들이 디지털 변혁 기술이라고 합니다. 이것을 우리는 ICBM, 대륙간 탄도 미사일 말고, ICBM이라고 약어로 쓰고요. 맨 앞에 A를 붙이고 맨 뒤에 M을 붙여서 AICBMM으로 표현을 합니다.
맨 앞의 A는 인공지능(Artificial Intelligence), I는 사물과 사물을 연결하는 사물인터넷(Internet of Things). 그리고 B는 빅데이터(Big Data), 이건 인공지능과 같이 물려서 가는 겁니다. C는 클라우드 컴퓨팅(Cloud Computing), 이제는 내가 컴퓨터를 가지고 있지 않아도, 컴퓨팅 퍼실리티를 가지고 있지 않아도 컴퓨팅을 할 수 있다, 이게 클라우드 컴퓨팅이죠. M은 모바일(Mobile)이죠. 모바일은 참 어마어마한 변화를 가져오고 있습니다. 여러분이 스마트폰을 보시다시피. 과거에 모바일은 대부분 오프라인이었어요. 왜냐면 내가 움직여야 하니까. 온라인으로 할 수 없잖아요. 그런데 이 모바일이 연결됐다는 거죠. 이게 위치 기반의 모든 서비스를 가능하게 하고, 좀 더 컨택스트를 이해하고 고객에게 맞는 서비스를 해줄 수 있도록 만들어주는 그런 역할을 하고 있습니다. 그리고 마지막 M은 소재(Material)입니다. 우리가 작년부터 소재 산업의 중요성에 대해서 계속 얘기를 하고 있습니다만, 저는 늘 이렇게 얘기합니다. 특히 이 디지털 트랜스포메이션 시대, 4차 산업혁명 시대는 소재를 잡는 기업이 글로벌 경쟁력 1등이 될 것이라고 얘기를 하고 있습니다. 그래서 이 소재, 굉장히 중요합니다.

요약을 해보면, AICBMM이 디지털 변혁의 핵심 기술이라는 것입니다. 몇 가지 중요한 구체적인 예들을 한번 들어보면, 이제는 3D 프린팅에서도 플라스틱만 갖고 하는 게 아니라 금속 프린팅을 할 수 있는 기술이 나와 있습니다. 금속으로 그냥 프린팅을 해요. 인공 배아를 만들어요. 어떻게요. 우리 성체 세포에서 줄기 세포(stem cell)을 뽑아서 인공 자궁에 넣어서 배아를 만듭니다. 배아가 뭐죠. 사람의 씨앗이잖아요. 저기서부터 분열해서 사람이 되는 거잖아요. 내 세포에서 줄기 세포를 뽑아서 저 배아를 만드는 겁니다.
센싱 도시는 워낙 많이 아시는 스마트 시티라는 거고, 이제는 AI도 클라우드로 나옵니다. 굉장히 중요한 변화 중의 하나입니다. 과거에는 데이터가 없으면 AI를 할 수 없잖아요. 그런데 아마존이 됐건 구글이 됐건 마이크로소프트가 됐건 AI를 이제 클라우드 서비스로 내보내기 시작했습니다. 앞으로 데이터를 통한 분석 능력은 기하급수적으로 발전할 것을 금방 알 수 있을 겁니다.
그리고 또 다른 재밌는 변화는 쌍대 뉴럴 네트워크(Dueling Neural Networks)라는 겁니다. 원래 뉴럴 네트워크는 뭡니까. 패턴을 인식하는 겁니다. 이렇게 패턴이 나오면 이건 개, 이렇게 패턴이 나오면 이건 고양이, 이런 건데. 그래서 뉴럴 네트워크는 패턴을 만들어낼 수 없습니다. 그런데 하나의 뉴럴 네트워크는 이런 패턴을 만들고요, 다른 하나의 뉴럴 네트워크는 그 패턴이 참인지 거짓인지를 맞추는 것을 합니다. 이게 쌍대 뉴럴 네트워크이고요. 그리고 바벨피쉬 이어버드 같은 것들은 동시통역이죠. 내가 (이어버드를) 스마트폰과 귀에 꽂고 한국말을 하면 영어로 나오고, 영어를 얘기하면 한국말로 들리는 거죠. 이게 어마어마하게 빠른 속도로 진화하고 있습니다.

그리고 천연가스에서 탄소가 많이 나오는데 무탄소로 만든다든지, 혹은 완벽하게 프라이버시가 보장된. 우리가 보통 보안을 하려면 내 정보를 집어넣어야 하잖아요. 그런데 내 정보를 집어넣지 않고도 보안이 가능한 'zk-SNARK'이라는 기술이 나왔습니다.
제가 제일 재밌어하는 것은 사실 유전자 기반 유전자 기반 운세인데, 요즘 이거 많이 나오고 있습니다. DNA를 검사하면, DNA 검사 (결과)와 환경 데이터가 쌓이기 시작합니다. 환경을 조사하면 이 사람이 앞으로 몇 년 후에 어떤 질병에 걸릴지를 알 수 있다는 거예요.
마지막으로 가장 중요한 것, 퀀텀 컴퓨팅인데요. 디지털이라고 하는 것은 0과 1로 표현하는데, 0과 1 사이의 회색 영역(gray area)은 표현이 안 되죠. 정보의 미싱(missing)이 일어납니다. 그러면 이 0과 1 사이를 컴퓨팅으로 표현할 방법이 없을까 해서 나온 게 퀀텀 컴퓨팅이죠. 그러면 자연과, 아날로그와 가장 유사한 형태의 컴퓨팅이 퀀텀 컴퓨팅이 될 텐데, 이렇게 되면 부작용이 없는 약재, 그리고 가장 효율적으로 배터리를 사용할 수 있도록 하는 전해질, 연료용 복합소재 이런 것들이 자연 상태에서 디자인이 가능하다는 겁니다. 분자 레벨까지 디자인이 가능해진다는 겁니다. 바로 이게 아까 말씀드린 소재와 관련된 영역입니다.

[3. 산업 생태계의 변화](p.16~20)
이렇게 되다 보니까 산업 생태계가 변화하기 시작합니다. 과거에는 대기업이 있고, 이 대기업은 주로 부품을 사서 조립하는 데죠. 그리고 모듈을 만드는 중견기업들이 존재하고, 부품을 만드는 중소기업이 존재하고. 굉장히 수직적 구조, 노동과 자본을 보유한 대기업 중심의 수직적 계열화가 일어나고 있었다면, 이제는 그렇게 되면 안 된다는 거예요. 그렇게 할 수가 없다는 거죠. 대기업과 중소기업이 협력하고, 중소기업과 중소기업이 협력하고, 중견기업과 벤처기업, 중견기업과 대기업이 협력하는 새로운 수평적 협력관계들이 마구 만들어지고 있습니다. 즉, 기술과 창의력을 보유한 기업 간의 협력과 연합이 일어나고 있다는 겁니다.

대표적인 예로 자율주행 자동차를 들 수가 있는데요. 지금 여러분들이 과거에 엔진을 중심으로 한 자동차 산업을 보시면, 현대, 도요타, GM과 같은 대기업들이 맨 위에 있고, 그 밑에 쭉 중견기업과 하청 중소기업들이 있잖아요. 이 구조가 지금 어떻게 바뀌었느냐. 간단히 보시면 아시겠지만, 기본적으로 자동차를 만드는 회사들은 OEM이에요. 박스를 만드는 겁니다. 그리고 사용자 커뮤니티가 옆에 붙어있어요. 여기서 디자인도 하고, 컨트롤하는 거죠.
그다음에 이게 전부 다 아까 말씀드린 컴퓨터이기 때문에 스택을 만드는 회사들, 우리가 이제 컴퓨터도 기본적으로 CPU라든지 이런 것들도 만들지만 기판이라고 하는 것을 만들잖아요. 이런 것 만드는 회사라고 보시면 되겠고. 그런 스택을 만드는 회사들이 있고, 그 밑에 원천기술을 가지고 세부적인 프로세스를 프로그램하는 회사들이 쭉 나열이 됩니다. 그리고 그런 프로그램을 실행하기 위한 툴을 만드는 회사들이 뒤에 있죠. 그러니까 이 회사들 전체가 굉장히 수평적인 관계를 가지고 협력을 하고 있다고 보시면 될 것 같습니다.

그리고 에너지. 요새 우리 정부에서 에너지 쪽으로, 수소 에너지 사회, 수소 사회 이쪽으로 드라이브를(추진을) 많이 하고 있죠. 일본이 경계를 하고 있지만, 저는 사실 앞으로 에너지는 기본적으로 수소로 간다고 봅니다. 그러면 이제 수소를 중심으로 해서 새로운, 완전히……. 수소 활용 영역을 보면 수소차, 수소 택시, 버스, 선박, 열차, 드론 그리고 거기에 가정용과 건물용의 에너지, 발전용, 가스 터빈이 전부 다 수소로 돌아가게 될 것입니다. 그러면 앞 단(front-end)에 있는 변화들이 그걸 만들어내기 위한 어마어마한 새로운 산업들을 많이 만들게 될 것이라고 볼 수 있을 것 같습니다.

이거는 간단하게 이제 기술적인 분류를 한번 해 본 건데, 한국이 수소 사회를 얘기를 하고 있지만, 우리가 주로 갖고 있는 것은 수소자동차 기술과 연료전지 기술입니다. 나머지 기술들은 굉장히 취약합니다. 그래서 빨리 이런 쪽들을 커버를 해야 하는데, 이게 그러면 디지털 트랜스포메이션이랑 무슨 관계가 있느냐. 결국 아까 말씀드린 대로 수소차, 하나 생각해 보시면 전기 배터리로 갈 것이냐, 수소 연료전지로 갈 것이냐. 어떤 게 더 효율적이냐, 결국은 수소로 간다. 그러면 에너지원은 디지털 트랜스포메이션이라고 하는 것이 갖고 있는 근본적인 변화의 모양은 분권화(Decentralization)라 그랬잖아요. 그러면 지금처럼 거대한 발전소가 있는 게 아니고, 자동차 하나가 발전소가 되는 거예요. 내가 어디 움직일 때 캠핑을 갔어요. 지금 우리는 뭘 해야 하느냐면 전기를 쓰기 위해서는 전기선을 끌어다 놔야 해요. 그런데 수소자동차가 있으면 그럴 이유가 없다는 거죠. (수소자동차에) 컴퓨터도 연결하고 다 사용할 수 있다, 에너지 분권화가 일어난다. 이게 지금 근본적으로 우리가 생각하는 특히 이제 뭐 드론이나 혹은 날아다니는 자동차나 이런 것들이 대부분 다 앞으로 수소를 써서 가게 될 거라고 보면 되겠고요.

기본적으로 산업 생태계는 말씀드린 대로 표준화와 모듈화 그리고 수평적 협력이라고 하는 형태가 만들어지겠고. 참여자들이 항상 묶여있는 게 아니고 일시적으로, 프로젝트를 따라서 일시적으로 통합하는 이런 구조를 갖게 될 거다. 그리고 로컬과 글로벌이 공존한다. 과거에는 서비스라고 하면 로컬만 존재했지만, 이제는 서비스도 전부 다 글로벌 기업들이 들어오고 우리 서비스도 글로벌로 나가고. 이게 무슨 의미인지 조금 다시 한번 말씀을 드리겠습니다.

[4. 디지털 변혁과 새로운 비즈니스 기회](p.21~38)
아주 재밌는 예가 있는데요 'Budsies'라는 회사입니다. 저 아이가 그림을 그렸어요. 저 인형을 '엄마, 나 이거 인형 가지고 싶어.' 지금과 같은 산업구조에 '나 이거 가지고 싶어'가 될까요. 불가능하겠죠. 저거 하나 만드는 데 돈이 어마어마하게 들어가거든요. 예컨대 디자이너도 고용해야 하고 패턴을 만들려면. 그리고 염색해야 하잖아요. 천도 사야 하는데 천 1야드 안 주잖아요. 염색 1야드 안 해주잖아요. 몇천 야드, 이게 기본적으로 필요한 거거든요. 그리고 저걸 재단하고 자르려면 몰딩이 필요해요. 금형. 금형 하나 만드는 데 천만 원에서 오천만 원 들어갑니다. 그래서 잘라서 봉제를 해요. 이게 가능할까요. 불가능하죠. 그런데 저걸 디지털로 하면 가능하다는 거죠. 애가 그린 그림을 디지털로 사진을 보내주면 디지털로 패터닝을 합니다. 쭉 여러 가지 패턴들이 나오죠. 패터닝을 하고, 그거를 디지털로 염색을 하죠. 디지털로 프린팅을 하죠. 그리고 디지털로 커팅을 합니다. 커팅된 것을 방글라데시에 보내서 봉제하고 애한테 보내주죠. 얼마에 될까요. 100불. 이 비즈니스가 이게 바로 가치-비용 딜레마(Value-Cost Dilemma)를 완벽하게 디지털로 해결했습니다. 이게 디지털 트랜스포메이션의 핵심적인 모양입니다.

언더아머라는 회사. 이 회사의 비전은 'Connect Fitness'에요. 모든 걸 연결해서 내 건강을 지키겠다. 이 회사의 마지막 모양은 스마트웨어, 내가 입으면 내 몸을 강하게도 해주고 내 몸에서 일어나는 모든 변화를 체크해서 건강하게 만들어주겠다. 그런데 이 회사가 2014년 매출이 3조였다가 2018년에 7조 5천억으로 급격하게 성장을 합니다.

아마존, 아주 대표적인 사례죠. 아마존은 원래 온라인 북스토어로 시작을 했다가 지금은 이제 오프라인 북스토어, 아마 지금 스물 다섯 개쯤 냈을 거 같은데 온라인과 오프라인을 결합하는 겁니다. 아래 사진을 보시면 서점에서 저렇게 전시를 해요. 딱 6천 권. 온라인에서 가장 잘 팔리는 책 6천 권만 전시를 합니다. 거기에 리뷰 어디서 왔을까요. 온라인에서 왔습니다. 그 밑에 있는 별점 어디서 왔을까요. 온라인에서 왔죠. 온라인과 오프라인을 결합을 합니다. 이런 모양으로 지금 가고 있는데.

아마존이 매우 재밌는 서비스들을 계속 내고 있어요. '아마존 Dash'라고 하는 서비스는 저 대시(Dash) 버튼, 하얀색 대시 버튼인데, 버튼을 누른 다음에 엔터, 딱 누르면 어떻게 될까요. 배송이 오죠. 그다음에 이제 '아마존 Fresh'라는 게 있는데 아마존 프레쉬는 좀 실패한 서비스라고 표현을 합니다. 냉장고에 센서를 답니다. 우유, 계란, 이런 신선식품이 일정 수준 이하로 떨어지면 자동으로 재주문이 들어갑니다. 머신 투 머신 커뮤니케이션이라고 그러는데, 자동으로 재주문 들어가요. 그리고 배달이 옵니다. 이거 어마어마하죠.
그런데 여기다가 하나 더 붙이죠. 배송을 갔는데 사람이 없다. 그러면 어떻게 할까요. 문 앞에 놓고 가야죠. 근데 문 앞에 놓고 갔는데 개가 먹거나 사슴이 먹거나 누가 가져가면 아마존이 책임져야 하잖아요. 그래서 뭘 했느냐, '아마존 Key'라는 서비스를 만들어요. 이게 아마존이 디지털 락을 고객들한테 나눠주고, 갔더니 고객이 없다면 원 타임 패스워드(OTP)를 보내주고 디지털 락을 엽니다. 원 타임 패스워드가 날아오는 순간 고객의 핸드폰에 영상이 뜨죠. 문이 열립니다. 저 배송 온 사람이 물건을 문 뒤에다 놓고 문을 닫습니다. 꺼지죠. 이런 형태로 온라인과 오프라인을 결합합니다. 거기다가 만약에 배송센터 16km 이내에서 주문을 하면 30분 이내에 드론으로 '프라임 에어'라는 드론으로 배송을 하겠다는 서비스까지 하고 있죠.
최근에 아마존에 자기 직원들을 상대로 해서 시험하고 있는 게 '아마존 Go'라는 서비스입니다. 상점이죠, 컨비니언스 스토어(편의점)입니다. 내가 들어가면 내 얼굴을 인식을 하죠. 카메라로 인식을 합니다. 물건을 집죠. 그러면 물건이 어떤 물건인지 이미 컴퓨터가 알고 있어요. 그래서 내가 그냥 물건을 들고 나가면 저절로 내 신용카드에 청구하는 시스템으로 만들어져 있습니다.

우버나 카카오는 너무나 잘 아실 테니까. 우리가 언제 택시를 주문해 봤겠어요. 그 택시가 어디서 오는지, 몇 분 걸리는지, 기사는 어떤 분인지, 기사 평점은 어떤지 어떻게 알았겠습니까. 온라인과 오프라인을 결합하는 이런 서비스.

에어비엔비. 내가 예컨대 프로방스에 가서 일주일 동안 그 사람들이 하는 대로 살고 싶다. 옛날에는 가능했을까요. 불가능했겠죠. 근데 이 온라인 플랫폼이라는 것으로 사람들이 갖고 있는 자산을 사용할 수 있도록 만들어 준 것이죠. 에어비엔비는 아마 삼만 사천 개 정도 프로퍼티를 갖고 있는데, 자기 꺼는 하나도 없는 어마어마한 회사죠.

'A.S. 컬러'라는 회사가 있는데요, 가상 스타일리스트입니다. 내가 가게 윈도우에 딱 섰어요. 윈도우에 서면 컴퓨터가 저를 읽습니다. 읽어서 내가 지금 입고 있는 옷의 색상, 트렌드 등을 고려해서 스타일링을 해주는 거죠. 그래서 우리 가게가 갖고 있는 제품 중에 당신한테 가장 잘 맞는 건 이겁니다, 이렇게 비전 테크놀로지와 인공지능을 써서 이런 서비스를 해 주는 회사입니다.

그리고 여러분이 잘 아시는 핀테크. 여러분, 금융이라고 하는 게 지금까지는 뭐였을까요. 우리는 금융 서비스라고 표현합니다만, 단 한 번도 서비스였던 적은 없죠. 왜요. 서비스는 뭐라고요. 고객이 원하는 시점에 원하는 형태로 문제를 풀어줘야 하는데 우리는 이미 금융 상품을 만들어놓은…… 상품을 파는 거잖아요. 서비스가 아니죠. 상품을 파는 거였죠. 그러니까 고객들은 '송금 수수료 안 내고 싶은데 맨날 해외 송금하면 5만 원씩 내야 해' 하죠. 금융 상품을 사야 해. 내가 원하는데 바꿔주지를 않아. 그래서 이런 변화들을 가져오기 위해 나오는 회사들이 핀테크입니다. 돈을 빌리려고 하는데 2주 기다리래요. 나 지금 당장 필요한데. '렌딩 클럽(Lending Club)'과 같은 대출(loan) 하는 회사들이 다 해결해주는 거죠.
모바일 페이먼츠(Mobile Payments), 에쿼티 파이낸셜(Equity Financing). 돈을 투자를 받고 싶어. 어떻게 받지? 내 주식으로. 이런 거죠. 또 혹은 크라우드 펀딩(Crowd Funding). 내가 어디 가서 돈이 필요한데, 벤처 캐피털 같은 데는 너무 힘들어. 그래서 크라우드 펀딩에 올렸어요. 그림, 제안서(proposal), 동영상. 그랬더니 사람들이 막 도네이션을 해. 이런 형태로 돈을 모으고, 쓰고, 그리고 투자하고. 이 모든 영역에서 지금 새로운 변화들이 일어나고 있습니다. 근데 중요한 게 뭐다? 고객들이 원하는 대로.

자 이제 공장. 그러면 공장이라는 건 어떻게 되겠느냐. 공장도 그렇게 변화하지 않으면 안 되죠. 온 디맨드 서비스를 하도록 변화해야 하는 겁니다. 그러니까 스마트 팩토리라는 게 반드시 필요해지죠. 근데 사실은 많은 사람들이 이런 착각을 합니다. 아, 우리가 스마트 팩토리로 가면 사람이 없이도 물건을 만들 수 있겠네. 노. 그게 아니라는 거죠.
핵심은 뭡니까. 고객들이 원하는, 고객들의 문제를 풀 수 있는 방식으로 내가 무엇인가를 만들어야 한다가 핵심입니다. 그렇게 하려니까 어떻게 해야 해, 공장의 셋업을 바꿔야 하는데 물리적인 공장의 셋업은 바꿀 수가 없어요. 디지털화되지 않으면. 그래서 사실은 디지털 디자인부터 시작을 합니다. 디지털 디자인. 그리고 버츄얼 오퍼레이팅 룸이라고 있는데 저게 '디지털 트윈(Digital Twin)'이라고 하는 겁니다.
그러니까 디지털 디자인은 고객의 요구를 그대로 반영해서 만든 디자인이고, 이것을 디지털 운영 룸으로 가져갑니다. 그리고 실제로 공장은 디지털 운영 룸에서 운영을 하는 거죠. 그러면 실제로는 공장 셋업이 디지털로 바꾸는 것이기 때문에 훨씬 더 쉬워집니다. 그리고 거기서 나온 프로세스에서 데이터를 모아서 분석을 하는 빅데이터가 만들어집니다. 이게 스마트 팩토리라는 겁니다.

여기에 사용되는 기술인데, 잠깐 한 번 보시면 될 것 같고요.

사례로는 지멘스라고 하는 회사의 스마트 팩토리가 있습니다. 지멘스는 디지털 트윈, 그러니까 공장하고 완벽하게 똑같은 디지털 공장. 기계랑 완벽하게 똑같은 디지털 기계가 있는 거죠. 그런데 여기서 버튼 하나만 누르면 공장 하나는 내 디지털 트윈으로 그냥 컨트롤이 가능합니다. 공장 다섯 개? 똑같은 공장이라면 디지털 트윈 하나만 갖고도 컨트롤이 가능하다, 이런 얘긴데요. 이 디지털 트윈을 활용해서 고객이 직접 디자인한 제품을 실시간으로 제작합니다. 99.7%의 제품이 주문 후 24시간 이내에 출하된다는 거죠. 불량률 0.001%.
그리고 더욱 재밌는 것은 1989년 암베르크 공장인데요, 암베르크 공장이 설립 당시의 근로자 수를 그대로 유지하면서 생산성은 13배나 높아졌습니다. 이 공장은 약 천 개 정도 센서와 스캐너를 설치해서 갖고 있습니다. 그래서 제품 수명 주기를 따라서 쭉 따라가면 제품 상태를 관찰하고 분석을 하죠. 그리고 매일 오천만 건의 제조 현황 데이터를 분석을 합니다. 이것을 자동으로 조정을 하는 데 사용을 하죠.
근데 여기서 가장 중요한 건 제가 보기에 이거 같아요. 암베르크 공장이 1년에 오천여 차례 정도 생산라인의 셋업을 바꿉니다. 오천 차례 셋업을 바꾼다는 게 상상이 되십니까. 공장이. 네, 이 공장은 그걸 하죠. 그래야지 개인화된, 고객이 직접 주문한 디자인한 제품을 만들어낼 수가 있죠. 지금 천 가지가 넘는 변형 제품을 생산을 하고 있습니다.
여기에 많은 사람들이 두려워하는. 기계가 노동을 대체하는 거 아니냐. 단순노동은 대체하지만, 근로자들이 좀 더 고도화된 업무를 수행할 수 있도록 하기 때문에 생산성이 높아지는 이런 구조를 가지고 있는 겁니다.

두 번째는 '아디다스 스피드 팩토리'인데요. 사실은 아디다스에서 금년 말까지는 닫겠다고 얘기를 했는데, 안스바흐에 이제 만들었죠. 원래 중국에서 600명을 고용하던 공장을 폐쇄하고 안스바흐로 돌아오면서 10명을 고용하는 공장을 만들었고, 똑같이 50만 켤레의 조깅화를 만드는 공장입니다. 원래 조깅화를 만드는 데 1년 6개월이 걸려요. 하나를 만들어서 시장에 나올 때까지. 그런데 이 공장은 10일 걸립니다. 고객이 주문한 신발을 로봇 6개짜리 2개 조가 50만 켤레를 같이 만드는 구조입니다.

굉장히 재미있는 것 중의 하나는 이 공장에서 만들어진 '아디다스 퓨쳐크래프트 4D'라는 신발인데요. 얘는 기본적으로 이렇게 합니다. 3D 프린터를 써서, 맨 가운데 있는 그림인데, 3D 프린터를 써서 기본적으로 중창. 이 중창이 중요한 게 매우 복잡한 구조를 가지고 있지만, 달릴 때 충격을 흡수하는 것이기 때문에 매우 중요합니다. 이 중창을 우리는 단 한 번도 내 몸에 맞게 신어본 적이 없는 거죠. 그런데 여기서는 자기네들이 갖고 있는 17년 동안의 데이터와 지식(knowledge)을 기반으로 해서 이걸 완벽하게 개인화(personalize)를 하겠다고 얘기를 합니다.
이 3D 프린터는 조금 다른 3D 프린터에요. 우리가 보통 3D 프린터는 레이어 빌드(layer-build)라고 해서 위에서 쏘아주는 3D 프린터가 있는데, 얘는 디지털 광합성이라는 기술을 씁니다. 밑에서 빛과 산소를 쏘아주고 그것을 디자인에 따라서 만들어지게 하는 거죠. 그러니까 저 물체가 빛을 맞으면 고체로 변하고 산소를 맞으면 액체로 남아있는 특성을 이용한 것입니다. 이게 레이어 빌드, 즉 적층식 3D 프린터보다 100배가 빠릅니다. 그래서 이런 방식으로 자기의 키, 몸무게에 따라서 개인화된 신발을 신을 수가 있게 되는 것이죠.

자 그래서, 이런 기술들을 가지고 그러면 앞으로 어떻게 변화할 것인가. 저는 이 모든 것들이 온 디맨드로 간다고 말씀을 드렸습니다. 온 디맨드란 고객이 원하는 시점에, 고객이 원하는 장소에서, 고객이 원하는 형태로 고객의 문제를 푼다는 것이 온 디맨드 서비스인데요. 모든 게 온 디맨드로 가면, 예컨대 'Mobility On Demand'. 내가 어딘가로 이동을 하고 싶은데 그 이동에 가장 적합한 수단을 나한테 제공해 준다. 그게 자율주행 자동차가 되었건, 드론이 되었건, 혹은 에어리얼 비히클(aerial vehicle), 날아다니는 비행물체가 되었건 뭐가 되었건 다 해 줘야 하는 거죠.
그리고 'Expression On Demand'. 내가 무엇인가를 표현하고 싶은데 표현할 방법이 없다. 예컨대 홀로그램 같은 걸 써서 누르면 홀로그램이 뜨고, 거기서 자연스럽게 내가 얘기를 할 수 있고 생각을 표현할 수 있는 방식. 또는 아까 말씀드린 바벨피쉬 이어버드처럼 내가 한국말로 했는데 영어로 커뮤니케이션이 자유자재로 되면, 실시간으로 되면 문제가 없잖아요. 이런 것들.
'Knowledge On Demand', 내가 무엇인가 일하다 모르는 게 있다. 그런데 그때 얘가 나한테 지식을 제공해준다. 이런 다양한 것들이 있을 수 있습니다.

'Safety On Demand'. 내가 위험에 처했다. 그런데 누군가 와서 나를 구해줬다. 이런 게 있을 수 있잖아요. 예컨대 이런 거죠. 이런 개념을 비즈니스화한 게 이런 모델이 있습니다. 내가 도심 외곽에 나가면 아주 어둡잖아요. 그러면 스마트폰을 꺼내서 앱을 누르면 어두운 밤이니까 드론 세 대가 날아옵니다. 한 대는 앞에서 비추고, 한 대는 뒤에서 비추고, 한 대는 위에 떠서 나쁜 사람이 오는지 안 오는지를 본다. 집에 도착했어요. 누르면 돌아가겠죠. 이게 세이프티 온 디맨드라는 컨셉을 활용한 비즈니스입니다.
'Food On Demand', 이게 되게 재밌는 개념인데요. 예컨대 이런 겁니다. 어떤 분들이 저한테 이런 질문을 해요. 제가 이제 자동차 산업 회장이었을 때, 앞으로 자율주행 자동차가 되고, 커넥티드 카가 되면 자동차 수요는 줄어듭니다. 당연하죠, 줄어들죠. 그런데 저는 이렇게 얘기를 했죠. 아닙니다. 자동차의 수요는 무한대로 늘어날 겁니다. 왜요. 아니, 생각해보세요. 온 디맨드 서비스라면 내가 푸드 온 디맨드, 피자를 주문하면, 오면서 내가 원하는 대로 디자인해서 만들어서 와요. 이발. 내가 이발하고 싶어. 그런데 이발소를 갈 시간이 없어요. 그럼 요청해. 내일 아침 우리 집 앞에 일곱 시에 와라. 그러면 차가 와요. 그러니까 이런 형태의 굉장히 다양한 다목적 차량들이 만들어지게 되면 차가 얼마나 많이 늘어나겠어요. 이게 다 자율주행 자동차인데. 푸드 온 디맨드도 사실 그런 컨셉입니다. 좀 이따 다시 한번 설명을 드리겠습니다. 푸드 온 디맨드도 굉장히 다양한 형태로 진행이 되고 있고요.
'Finance On Demand'는 기본적으로 아까 말씀드린 핀테크입니다. 핀테크. 이런 것들이 지금 변화를 가져오고 있죠.

이 온 디맨드 서비스 몇 가지만 예를 들고 마치도록 하겠습니다. 여러분 버버리라는 회사 아실 거예요. 버버리. 버버리, 이 우리가 입는 코트죠. 코트. 트렌치코트. 우리는 트렌치코트를 버버리라고 하는데, 버버리가 사실은 대표적인 상표이기도 합니다. 이 버버리가 고급, 럭셔리 패션 업계인데 아마 업계 최초로 웹사이트, 24시간 활용이 되고 여러 개 국어를 활용할 수 있는 웹사이트를 만들었을 거예요.
그런데 여기 재밌는 거는 비스포크라고 하는 서비스인데요. 요새 여러분들 가시면 비스포크라고 하는 서비스들이 꽤 많이 나와 있을 거예요. 뭐 삼성에서도 하고 있고, 꽤 많이 하고 있더라고요. 그런데 이게 기본적으로 맞춤 제작 서비스라고 생각하시면 되는데, 버버리는 고객이 원하는 스타일의 트렌치코트를 직접 디자인하고 주문할 수 있도록 합니다. 그래서 디자인, 생산, 전달, 유통, 거래를 전부 다 디지털로 했어요. 그리고 거기에 실루엣, 원단, 컬러, 디자인을 직접 고객이 선택합니다. 약 120만 개의 조합이 가능합니다. 어마어마하지 않습니까?
그리고 이 회사가 '커스터머 싱글 뷰'라는 것을 만들었어요. 고객 데이터를 다 통합해서 이 사람이 도대체 누군지를 쉽게 분석할 수 있는 것을 만들었습니다. 그리고 버버리는 플래그십 스토어에 굉장히 다양한 테크놀로지를 시험을 합니다. 옷마다 RFID가 붙어서, 내가 딱 찍으면 동영상이 뜨죠. 이런 방식으로 변화해가는, 온 디맨드 서비스를 하고 있는 회사이고요.

아까 푸드 온 디맨드 제가 말씀을 드렸는데, 요새 특히 코로나 팬데믹 이후에 이런 비즈니스들이 어마어마하게 많이 뜨고 있어요. '비욘드 미트', '임파서블 푸드', '멤피스 미트'. 이 회사들이 무엇을 하는 회사들일까요. 인공육을 만드는 회사들이죠. 소고기, 돼지고기 만드는 회사들입니다. 뭐로요. 물, 공기, 단백질을 갖고 만드는 거죠. 처음에 이 비즈니스가 나왔을 때 저 비욘드 미트의 햄버거 하나에 2만 불 했어요, 2만 불. 그러다가 2천 불로 떨어졌다가 요새는 일반 햄버거와 경쟁할 수 있을 정도로 가격이 떨어졌습니다.
중요한 게 뭘까요. 개인의 DNA를 분석해, 개인의 성향을 분석해서요, 개인이 가장 선호하는 스타일로 만들어줄 수 있다는 겁니다. 이게 지금 하나 진행되고 있는 거고요. 이게 환경하고 무슨 관계가 있느냐. 여러분, 소를 키우는 게 이산화탄소를 어마어마하게 방출하는 비즈니스입니다. 그걸 안 한다는 거죠. 그리고 '무프리(Muufri)'라는 회사. 우유 만드는 회사죠. 뭐로요. 물, 공기, 단백질을 가지고. '저스트(JUST)'. 계란 만드는 회사입니다.
그리고 '핀리스 푸드(Finless Foods)'라는 회사가 있는데요, 여기는 물고기를 만듭니다, 물고기. 연어 그리고 참치. 이런 거 만드는 회사예요. 그러니까 기후 변화 때문에 사실은 어업도 옛날에 잡는 어업에서 기르는 어업으로 진행을 하다가, 이제는 기르는 어업도 안 된다. 만드는 어업으로 가야 한다. 이렇게 된 거고요. 그다음에 '푸디니(Foodini)'라는 회사는 3D 푸드 프린터입니다. 3D 프린터인데 음식을 만들어주는 프린터예요. 이런 형태로 비즈니스가 진행이 되고 있다는 걸 보시면 되겠고.

제가 아까 이런 말씀을 드렸어요. 고객점유율(Customer Share)이라는 표현을 말씀드렸습니다. '그랩(Grab)'이라는 회사. 아마존은 워낙 유명하니까. 아마존은 자기들이 모든 걸 한다고, 'with everything'이라고 그러잖아요. 모든 걸 한다. 그런데 이 그랩이라는 회사. 이 회사도 비슷합니다. 인도네시아에서 모빌리티 서비스 1위죠. 시장의 약 70%를 장악하고 있는 회사인데. 이 회사가 전자화폐 서비스를 포함한 금융 서비스, 그랩푸드를 통한 식품 배달 서비스, 그랩익스프레스를 통한 택배 배송, 콘텐츠 서비스까지 하고 있고.
앞으로는 온디맨드 비디오, 넷플릭스 같은 서비스를 하겠다는 거죠. 디지털 헬스케어, 보험, 호텔 예약. 뭡니까. 이 회사만 알고 있으면 나는 내 인생의 모든 문제를 해결할 수 있다는 것입니다. 거기에 도요타, 오펜하이머, 현대자동차, 부킹 홀딩스, 마이크로소프트, 핑안 캐피탈, 야마하 모터 이 엄청난 회사들이 투자를 했어요. 시리즈 H 단계에 4조 5천억을 펀딩을 합니다. 어마어마하게 펀딩을 했죠. 그래서 아마 이런 형태의 회사들이 계속 경쟁력을 가지고 나아가게 될 것입니다.

[5. 디지털 변혁 전략](p.39~41)
자 그런데 이런 의문이 들죠. 디지털로 바꾸는 거 좋은데, 그러면 지금 우리는 기계가 다 물리적 기곈데 어떻게 할까요. 결국 이런 거죠. 디지털 전략이 필요하다. 내가 어느 분야에서 온 디맨드 서비스를 할 것인지 결정을 해야 한다. 이건 국가 전략도 마찬가집니다. 그리고 두 번째는, 그럼 고객들은 이걸 어떻게 수용을 하지? 이 고민을 하지 않으면 그냥 내가 만들고 마는 거예요. 어떻게 수용을 할지를 고민을 해야 하는 거고. 마지막으로, 내가 전부 다 물리적 기곈데 그럼 어디서부터 바꿀까. 뭐부터 바꿔야지 가능할까. 이 고민을 해야 한다는 겁니다. 이게 디지털 변혁 전략입니다.

그래서 기본 방향은 어떻게 해야 하느냐. 일단 서비스 중심으로 비즈니스 모델을 구축하자. 이게 온 디맨드 서비스를 보자는 거죠. 그리고 혼자 하려고 하지 마라. 오픈 이노베이션이 필요하다. 그래서 협업화 네트워크를 구축해라. 그리고 직접 내가 컴퓨터 시스템을 다 만들어야 한다? 디지털 시스템을 다 만들어야 한다? 절대 그렇게 생각하지 마시라. 클라우드 시스템을 활용하라. 그리고 핵심 서비스 역량 중심으로 단계적으로 변혁을 해라. 이렇게 말씀을 드릴 수가 있겠습니다.

그러면 어떻게 하면 되느냐. 중요한 것은 기술에 대한 이해가 있어야 해요. 기술이 저렇게 날마다, 시시각각, 매일, 매시간 변화하고 있는데, 기술을 무시하면 절대로 답 안 나옵니다. 그리고 중요한 거. 우리 구성원들이 전부 다 이걸 할 수 있어야 해요. 종업원들에게 권한 위양을 해야 하고. 마지막으로 고객을 참여하게 해야 합니다. 그렇게 하지 않으면 디지털 트랜스포메이션은 일어나지 않는다고 얘기를 하겠죠.

[6. 결론 및 시사점](p.42)
마지막입니다. 어렵죠. 그래서 제가 처음에 말씀드릴 때 'Back to Basics', 또는 'Back to the Basic'이라고 말씀을 드렸습니다. 무엇을 해야 하느냐. 가장 중요한 것은 고객들이 도대체 무슨 문제를 안고 있느냐를 아주 명확하게 이해해야 한다는 겁니다. 그걸 이해하지 않으면 무엇을 만들어도 실패하게 됩니다. 즉, 고객의 문제를 해결해야만 제품의 가치가 극대화되는 거죠. 대신 가능하면 단순화해라. 그래야 고객의 수용성도 높아지고 내 원가도 낮아집니다. 이렇게 하시는 게 사실은 디지털 변혁의 핵심 전략이라는 걸 말씀드리면서 이상 마치도록 하겠습니다. 경청해주셔서 감사합니다.